一、泰罗科学管理法
（一）泰罗的“科学管理”理论：集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额以及为完成这些定额的标准化工具。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。
（二）“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：
1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
定出一个“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。
2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。
3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
4.实行有差别的计件工资制。
（1）制定一个有科学依据的定额和标准。
（2）所谓有差别的计件制，就是按完成定额的比例支付计件工资。比如,如果工人完成定额的80%，就按80%支付计件工资；如果工人完成定额的120%，就按定额的120%的支付计件工资。
（3）根据工人的实际表现而不是根据工作类别支付工资。
5.工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”。
双方都必须认识到提高效率对双方都有利，相互协作，为共同提高生产率而努力。
6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
7.实行职能工长制。
8.在管理控制上实行例外原则。
企业的高层管理者把例行的一般事务授权给下级处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。
二、权变管理法
1、权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。
2、权变管理理论的主要内容
①组织结构的权变理论:
这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。
②人性的权变理论：
认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。
③领导的权变理论:
认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构 4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。
3、权变管理理论的最大特点是：
它要求管理者根据组织的具体条件及其面临的外部环境，采用相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。
三、滚动式计划方法
（一）释义：
滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
（二）滚动计划的具体做法是:
在制订计划时遵循“远粗近细”的原则，同时制定未来若干期的计划，把详细计划和远期的粗略计划结合在一起。在计划期第一阶段完成后，根据该阶段的执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修正和细化，并将整个计划向前移动一个阶段，以后根据同样的原则逐期向前移动。
（三） 滚动式计划编制方法：
在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
（四）滚动式计划法的特点
在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。
（五）滚动计划法的优点
① 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。
② 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
③ 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。
四、组织目标等级层次法
（一）目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期内要达到的预期成果。
（二）目标可以分为突破性目标和控制性目标
突破性目标：使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；
控制性目标：是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（三）目标的纵向性(即目标是分层次的)
组织目标可以简化和概括为三个层次：
①环境层--社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；
②组织层--作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；
③个人层--组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
（四）目标的网络化
组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融会成一个整体。正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
（五）目标的多样性
一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在以下八个主要方面设立目标：
①市场地位；
②创新和技术进步；
③生产率；
④物质和财力资源；
⑤利润率；
⑥主管人员的绩效和发展；
⑦员工的工作质量和劳动态度；
⑧社会责任。
（六）目标的时间性：
按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。
一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。
（七）目标的可考核性：
按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。
五、目标管理法
（一）目标管理法概念：
1、定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
2、属性：目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
3、目标管理应遵循的原则：
（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
（2）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
（3）目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
（5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
（6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
4、目标管理的实施过程
（1）制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等；
（2）实施目标；
（3）信息反馈处理；
（4）检查实施结果及奖惩。
5、目标管理实施的典型步骤：
① 定组织的整体目标和战略
②在经营单位和部门之间分配主要的目标
③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标
④部门的所有成员参与设定自己的具体目标
⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
⑥实施行动计划
⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
六、投入产出法
（一）投入产出法，就是把一系列内部部门在一定时期内投入（购买）来源与产出（销售）去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法。
（二）投入产出法的核心是《投入产出表》和《投入产出模型》。
投入产出表：是指反映各种产品生产投入来源和去向的一种棋盘式表格。
投入产出模型：是指用数学形式体现投入产出表所反映的经济内容的线性代数方程组。
七、专家预测法
（一）定义：
专家预测法，是运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法，又称专家调查法。
目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。
（二）两种主要具体形式：
1、专家会议法
专家会议法又称专家会议调查法，是根据市场预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对市场趋势做出量的推断。
采用专家会议法进行市场预测应特别注意以下两个问题：
（1）选择的专家要合适
专家要具有代表性；专家要具有丰富的知识和经验；专家的人数要适当。
（2）预测的组织工作要合理
a.专家会议组织者最好是市场预测方面的专家，有较丰富的组织会议的能力。
b.会议组织者要提前向与会专家提供有关的资料和调查提纲，讲清所要研究的问题和具体要求，以便使与会者有备而来。
c.精心选择会议主持人，使与会专家能够充分发表意见。
d.要有专人对各位专家的意见进行记录和整理，要注意对专家的意见进行科学的归纳和总结，以便得出科学的结论。
2、德尔菲法
德尔菲法实际上就是专家小组法，或专家意见征询法。这种方法是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的预测结果供决策者参考。
（1）特点：匿名性、反馈性、收敛性。
（2）实施德尔菲法的步骤：
①成立预测课题小组，确定预测目标；
②选择和邀请专家；
③设计征询表；
④逐轮咨询和信息反馈；
⑤采用统计分析方法对预测结果进行定量评价和表述。
为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：
a.对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；
b.对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；
c.对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；
d.对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。
八、头脑风暴法
（一）头脑风暴法（Brain storming），是指由美国BBDO广告公司的亚历克斯·奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。
（二）头脑风暴会议原则
（1）禁止批评和评论，也不要自谦。
（2）目标集中，追求设想数量，越多越好。
（3）鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
（4）与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
（5）主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；
（6）提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。
（7）不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。
（三）头脑风暴会议实施步骤
（1）会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实。
（2）设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
（3）设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指如今技术工艺可以实现的设想，后者指如今的技术工艺还不能完成的设想。
（4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。
（5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。
（四）头脑风暴法工作原则
1．庭外判决原则（延迟评判原则）。
2．自由畅想原则。
3．以量求质原则。
4．综合改善原则。
5．突出求异创新。
6．限时限人原则。
（五）头脑风暴法操作程序
1、准备阶段
将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
2、热身阶段
这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。
3、明确问题
主持人扼要的介绍有待解决的问题。
4、重新表述问题
经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。
5、畅谈阶段
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。
为了使大家能够畅所欲言，需要遵守如下规则：
第一，不要私下交谈，以免分散注意力。
第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。
第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
6、筛选阶段
会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。
九、决策树法
（一）决策树分析法是指分析每个决策或事件（即自然状态）时，都引出两个或多个事件和不同的结果，并把这种决策或事件的分支画成图形，这种图形很像一棵树的枝干，故称决策树分析法。
（二）决策树法的要素
整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点五个要素构成。
（三）步骤
（1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。
（2）按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。
（3）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用“=”记号隔断。
（四）决策树法的优点
决策树法是管理人员和决策分析人员经常采用的一种行之有效的决策工具。它具有下列优点：
1.决策树列出了决策问题的全部可行方案和可能出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值。
2.能直观地显示整个决策问题在时间和决策顺序上不同阶段的决策过程。
3.在应用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于做出正确的决策。
（决策树图样式）
十、现值分析法
（一）基本原理：
是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。
（二）计算公式
（三）现值分析法的案例分析
例：某材料厂储存某种长线物资价值100000元，因生产任务变更，近两年内无法利用。如果资金年利率为10％，问是现在削价15％出售合算，还是待存放两年后再按原价另加6％的业务费提成外供合算?
为简化计算，本例假设只考虑削价损失与利息支出情况，再精确的计算还应将运费、保管费等其它费用也一并换算为现值或终值进行分析。
1.损失现值分析：
(1)设削价所造成的损失(现值)为P1，则：
P1=100000×15%=15000(元)
(2)如果将这批物资存放两年后再供应出去，则按复利计算的利息费用为：
