41年前，有一位老人在中国南海边画了一个圈，从此创造了中国几十年经济发展的奇迹。历史也不断向世人证明“走出去”是企业发展壮大的有效途径之一。
但回顾过往，有些企业在海外扩张中腾飞，比如沃尔玛；亦有企业在海外折戟，比如Uber等。如何以正确姿势走出国门，迈向世界？这是每个企业规模扩张都需要注重的问题。本文透过沃顿商学院Zeke教授的精彩分享，立足于四大企业痛点，提供出一套企业海外扩张的必备方法论。
问题1
如何进入海外市场？
Zeke教授以“一个好的问题比一个准确的答案更重要”引入，展开了本次课程同学们需要解决的四个问题：
1.了解中国市场与国外市场的价值
2.分析中国市场与国外市场的不同
3.学习3A概念
4.了解如何进行公司架构
随后教授以海尔集团从1984年至今的发展为案例，分析其国内外竞争环境以及采取的相应策略。Zeke教授总结说“很多公司的优势都是特定的，在利用 ADDING模型分析收益时，并不是所有因素都是有利的，所以需要根据策略进行选择。”
ADDING框架分为以下六个部分：1.增加价值；2.减少成本；3.差异化；4.提高行业吸引力；5.普通化风险；6.提升知识。
在本话题的最后，教授也提出了ADDING模型的一些缺陷，比如：我们不能只重视市场扩张至海外的优势，也需要认真分析劣势；如果真的进入海外市场，需要制定什么样的策略以及如何去实施该战略。
问题2
如何选择海外市场？
随后，Zeke教授从供需角度分析了Uber的诞生与发展，当讨论到Uber如何在海外扩张时，教授让同学们在电子表格中赋予各个影响因素权重，从而理解CAGE的分析方法(文化、行政、地理、经济)。最后，教授总结了公司进入海外市场的三个劣势：对市场的了解程度、合规性、复杂性。
CAGE Framework
CAGE Framework可以评估全球化背后的风险与挑战，分析开拓新市场的可行性。各国之间的四个距离维度将会实现这一目标：
• 文化距离（Culturaldistance）：不同的价值观、规范和倾向而导致的缺乏信任、开放或理解。
• 行政距离（Administrativedistance）：这通常与法律、政策等政治因素相联系，例如政治稳定性、政府有效性、法律体系、规章制度等。
• 地理距离（Geographic distance）：我们往往需要考虑物理距离以及连续性、时区和气候等不连续因素所带来的运输、通信和协调的成本。
• 经济距离（Economicdistance）：一个地区的经济发展水平在一定程度上必然会影响跨国经营的成本计算。
CAGE框架有助于管理者系统地思考当前位置和潜在新位置之间的区别。当管理者确定某一距离与其行业或公司相关比例最大时，此框架即能发挥巨大作用。
Zeke举例道：当语言、国家身份或当地规范会影响支付意愿时（如电影、音乐），文化距离将更为重要；政治方面的因素对相关商品和服务有影响时，则需要着重考虑行政距离；在交通成本相对较高的地区，地理距离将发挥更大的作用；对于消费广泛、影响健康和安全、具有劳动密集型生产流程或向政府出售的商品和服务（例如武器、石油、药品），经济距离则起到重要作用。
在简单了解了四个距离维度后，关于如何基于实际情况和特定对象制定海外扩张策略，赋予这四种因素不同的权重这一问题，教授以Uber这一年轻企业的快速发展为例，给予了同学们新的启示。
Uber“上帝的观点”的仪表盘，通过实时提供城市司机和乘客的供求信息，为打车市场供需不平衡的现状提出了教科书式的解决方法，也因此快速成长获得巨大成功。成功固然重要，但Uber在中国市场的折戟则更值得我们深入思考。
每个城市都有独特的文化、法规、经济条件，这些挑战向企业的海外扩张提出了更高的要求。如何因地制宜见机行事，根据不同市场的特点采取不同的做法，同时实现全球规模的扩张与本土市场的深耕是每个跨国企业都需面对的深刻问题。
未知的风险必然存在，我们需要时刻做好准备。
介绍完ADDING和CAGE两种框架模型的不同意义之后，教授指出：ADDING为的是估算价值，而CAGE则是预估风险，R=ADDING（利益）/CAGE（风险），因此R的值越大，越值得进入国外市场。
问题3
选择哪种海外扩张战略？
经过上午的学习，同学们对是否进入海外市场已经有所了解，但对于进入海外市场的方式仍存困惑。下午，教授以Amazon、Netflix、CAT三个品牌不同的推广模式为切入点引入了3A和3B概念。
3A，即适应策略（Adaptation）、统一策略(Aggregation)、套利策略(Arbitrage)。
• 适应策略：根据顾客的偏好，当地生产力等地区因素让产品本土化，从而适应本地市场。
• 统一策略：在全球采取同样的措施和商业模式，以一种模型满足所有人群。
• 套利策略：根据不同地区所擅长的业务使利益最大化，比如一个跨国公司的美国分部有技术优势，则把技术分部设在美国。
教授以Amazon和Netflix出品的印度影片着重点的不同解释了适应策略和统一策略的差异。
Amazon出品的电影以本土神话传说为主题，受众仅限于印度人；而Netflix运用统一策略，形成规模经济，将受众扩大至全球。Amazon只是在本土推广品牌，而Netflix则没有将目光局限在自身。
公司进入海外市场是一个循序渐进的过程，根据价值链各个环节的需求，制定适合且优质的策略才能取得长远发展。
问题4
创建海外市场，合作还是收购？
3B，即创建（Build）、合作（Borrow）和收购（Buy）。
教授以YAHOO(雅虎)的失败案例强调了3B顺序的重要性：首先，需要考虑公司是否有足够的知识和管理技能可以支持在海外市场白手起家（Build）；
其次，若不能满足则需要考虑合作（Borrow），其中合作分为协议合作和联盟合作；
最后，如果与合作伙伴在资源和目标等方面相似度极高，则考虑收购（Buy）。
3B策略不是简单的价值创造（ValueCreation）模型，而是一种价值获取模型（Value Capture）。
最后教授以DiDi、Ola、Lyft和Grab Taxi的联盟以及HARRY'S收购拥有93年历史的德国制造厂的案例让同学们对3B策略有了更为具体的认识。（来源：易沃高层管理研修）
