2010-2012年的聚划算算是意料之外的成功，在我们所熟知的淘宝天猫主入口业务 的变迁中，大多新业务或者被收购业务是对主搜、推荐的功能叠加，以提升核心流 量池的利用率，例如淘宝直播、例如“淘金币”（“淘金币”最初是推单品单店的 板块，2013年后至今，淘金币成为了手淘的消费积分）。 当时的阿里人已经总结出两点淘宝中很难长出团购的原因：“（1）淘宝不主张推单 品单店，利益会纠缠不清，这是所有淘宝类目运营小二深谙的准则，在这个大框架 下不可能会长出以单品为主体的业务出来；（2）淘宝的类目是垂直化运营的，而团 购的商品丰富度是需要跨类目来解决的，如服饰、鞋包、家居、电器等传统行业， 还需要有虚拟、旅游、餐饮、休闲娱乐等，但当时并没有一个平行的业务部门能统 筹所有类目的运营资源。”
我们认为这亦是此后手淘中难长出其他破坏性创新业务的重要原因。体量庞大的淘 宝在2013年左右的产品已经非常接近目前的形态，用户和商品数据标签体系、匹配 算法逻辑、垂直类目运营的组织架构是一套自洽高效的变现系统，延续性创新如同 在系统中不断打补丁进行优化；改变其中任何一环的逻辑将面对降低整个系统的货 币化效率、业务与组织不适配导致管理混乱等压力。现实中没有完美的千人千面， 整个入口只有按照统一的规则、单一方向的价值主张运行才能避免混乱。
这有利于我们理解在2018年拼多多快速崛起时手淘所面对的局面。张勇先生在2018 年曾言“我们不会再像拼多多，三块九卖一双鞋，还包邮”，一方面是阿里的价值 主张与拼多多有着明显分歧（双方对于什么是好的、合适的消费有不同的理解）， 另一方面也是消费升级的手淘无法兼容反方向的低价导向、单品的选品逻辑，在实 际操作中无法实现。
除去平台方的难题，在现实技术水平面前，同一入口中的多重分发逻辑同样易引发 消费者体验和卖家经营思路的混乱。后来投入更为坚决的淘特，则是使用了单独的 入口和区隔的招商、团队。消费需求的复杂多样与单一入口分发逻辑的有限性之间 的不匹配，是未来“猫狗拼”各有基本盘的原因。
最终聚划算未能绕出集团的变现路径依赖、2012年聚划算总经理变更也是历史中的 不巧。随着2012年向聚划算提交报名的商家暴增，聚划算从每天80团扩展到到300 团，规模的扩大与爆品需要选品的性质产生矛盾。同年上半年聚划算规则调整，从 免费模式开始变为竞拍坑位，坑位增多叠加坑位费愈发昂贵，单品销量爆发力度被 摊薄，中小商家热情受挫，商户对使用聚划算冲量的热情回归理性。到2014年，当 时任聚划算总裁的张建锋曾明确表示：“不能增加新团，单团产品销售量会下降，这 是生死线。”之后聚划算每天团购数量控制在200团。 此时，商户对聚划算的理解已经从团购平台向营销工具转变。根据2012年2月13日 -16日聚划算发起的商家在线调研（N=1212），在参加过聚划算的卖家中，64.8% 和51.6%认为参加聚划算的主要目的是提高店铺曝光率和品牌推广。
当未来的拼多多顺着爆品团购逻辑崛起时，没有集团组织、资源、成熟业务的制约， 又借用了微信庞大的用户池和成熟的交易物流及IT技术系统，发展的内外部条件截 然不同，最后呈现为完全不同的结果。 值得提及的是，在“集单”到“C2B”演化的理念上，阿里更为坚定地选择了“C2B”， 并在此后进行了一系列自有品牌孵化、“犀牛智造”等尝试；拼多多则是更倾向于 将“集单”的力量发挥到极致，在挤压生产者剩余的过程中做大总剩余和消费者剩余。我们认为，“C2B”是更加理想化、资金门槛更高的尝试，阿里与拼多多的资源 多寡，也在客观条件上引导他们做出了不同的选择。
（四）去中心化的社交蔓延、PGC 生产激励与目的性搜索引擎的冲突
从商业的基本逻辑出发，电商等高效的“目的性平台”向社交、泛娱乐等高用户时 长、无明确目的的平台尝试，本就是一件难事。在高用户时长、低目的性、低流量 变现效率的场景中引入高效的变现方式，既可以提升平台利益、又不至于过度损失 用户体验；而目的性平台中引入效率更低的内容，则用户更容易出现被妨碍的感觉。 SNS（Social Networking Services）又称社交网络服务，是一个建立人与人之间的 社交网络或社交关系的连接的平台。“社交化”被视作增强用户链接、提高粘性、 最终做大流量池的法宝，但建立社交联系是极难的、壁垒极深的事情。
PGC（Professionally-produced Content）、UGC（User-generated Content） 是内容化的原料，但淘宝环境中不具备对内容的评价体系和定价标准，UGC和PGC 的生产动力均不充足，未能建立自循环的社区氛围。好内容无法获得匹配的流量与 成交转化，又面对着被抄袭的问题，激励机制始终不够完善。2012年-2013年，外 部导购蘑菇街、美丽说快速发展，淘宝则内部孵化爱逛街、顽兔和爱淘频道，并在 主页开放流量入口，但并未在淘宝内部建立起有生命力的内容生态。蘑菇街和美丽说的日均UV分别在220万和320万以上，而淘宝内 部爱逛街、哇哦、顽兔和一淘发现日均UV总和仅为86万。
社交化、内容化实质与聚划算面对着同一种困难，即对淘宝核心变现轨迹的挑战， 只是出发的角度不同。“社交化”“社区化”是去中心化的信息传递方式，“搜索” 则是典型的中心化分发逻辑；挑战平台核心分发逻辑的改革有极大的发展难度，同 样涉及到原有高效变现途径下的机会成本、组织管理适配等问题。 进一步理解两类分发逻辑的差异，四年后的2017年，黄峥在谈及AI和拼多多的关系 时，对电商的“社交”作出了系统的解读：
（1）外部条件：“…在一个好的时间做了一个相对正确的事。我们做拼多多的时候， 社交网络已经非常发达，每个人都在用微信、微博，用各种各样的社交方式，社交 媒体在整个移动互联网使用时长中已经占到40%以上…但社交媒体的商业化是很差 的…在这样市场容量巨大且移动支付爆发的时候，我们用一个模式把这个东西给激 发了…上一代的电商是想要买某个具体东西的时候去搜，拼多多更多时候是非目的 性购物，就像你在逛一个Shopping mall…”
（2）逻辑差异：“集中式的AI形象式的来讲就是谷歌试图在做一个超强大脑，这个 超强大脑什么都懂，你问他，他告诉你的就是他认为最正确的…”“在这个结构里 面不强调完整的搜索，它强调的是平等利用社交关系蔓延式的探索，在结构里面是 没有集中式的上帝”“第一个特别明显的好处就是能够帮助机器，帮助算法走出牢 笼…”“第二个好处就是可以体现人的情绪…群体情绪，在购物里也会体现，”“第 三点集中式的AI是试图用AI取代大脑工作，人只要问机器就可以了…你可以影响你 的朋友也会影响你的网络…”“社交电商是一个伪概念，电商就是电商，社交就是社 交，没有人为了社交的目的去买东西，只会说因为已经在社交，顺便买了东西。”
彼时，优化搜索对淘宝是收益更明确的方向，从提高交易平台的效率而言，优化搜索的优先级高于尝试社交和推荐。站在2010-2013年的时间点上，仅是优化搜索效 率，淘宝就有充足高确定性的增长空间；而主动推荐、社交的流量效率相比搜索低 一个量级，优化推广的迫切程度在个性化搜索之下，是新进入者发掘破坏性创新的 领域。
（五）CEO 换代，组织架构拆细
2012年7月23日，集团从子公司制调整为七大事业群制，淘宝、一淘网、淘宝商城、 聚划算四大子公司以淘宝、一淘网、天猫、聚划算四大事业群形式运作。2013年1 月，马云为了“给更多的阿里年轻领导者创新发展的机会”，七大事业群拆散为25 个事业部，同月，马云辞任CEO职务，3月陆兆禧接任集团CEO。
（一）精细化搜索支撑商业变现，战略上重视推荐带来的革命性变化
淘宝进入“手淘”（手机淘宝）时代。根据财报，阿里移动端GMV占比从2012年6 月的5%提升到2016年3月的73%；2016年，淘宝宣布无线化完成。 “直钻淘”（直通车、钻展、淘客）依然是手机淘宝的核心变现工具。从阿里广告 系统的架构来看，这一时期的广告的主要形式与PC端类似，依然是关键词搜索、广 告位展示、店铺/品牌促销活动、淘客分销四个大类。移动端货币化率随着手淘产品 的不断成熟在2015-2016年与PC端看齐。
推荐成为重要的分发方式。2013-2015年，淘宝推荐算法起步；2016年开始被写入 年报，管理层公开讲话中开始大量提及“推荐”的概念。2016年淘宝卖家大会上， 张勇先生提出无线时代搜索依然重要，但用户对分类导航的依赖降低，推荐将是移 动购物的重要导购方式。 此外，推荐将消费者动作从主动变为被动，更符合懒惰的天性。搜索，让用户更容 易地找到自己想买的东西；推荐，还可能让用户消费本来没有想买的东西。不止是 阿里巴巴，不止是电商，虽然推荐信息流在当时还不是主流的信息分发形式，但是 整个互联网都已意识到迈入了推荐的时代。
推荐算法同样是对传统搜索逻辑的挑战，但这是一次互联网的代际变革，集团层面 对此给予了足够的重视，较早的布局也给了手淘充分的尝试调整时间。2015年以来 手淘持续强调推荐这一形式的重要性，但直到2020年9月，手淘才真正完成了全面 信息流化改版，超级推荐成为核心营销工具。 早期淘宝的推荐尝试主要在活动场与独立频道进行。2015年双十一，手淘首次大规 模采用个性化推荐，推荐算法在会场页面实现了个性化。2016年的手淘首页含有“有 好货”、“爱逛街”、“每日好店”、“淘宝直播”。
（二）天猫真正品牌化，“品效合一”时代开启
2014-2016年，天猫步入真正的品牌时代，线下品牌与国际品牌纷纷进入天猫，从 此占据商城的头部地位。“淘品质”的需求一直都在，这一阶段供给侧的丰富和平 台的推动，加速了天猫的品牌化。 品牌化成功的基础是用户和渠道规模的扩张。天猫的品牌化之路经历了相当长的时 间，优衣库入驻淘宝商城发生在2009年（许多品牌不愿意拥抱淘宝），而登顶双十 一销售在2015年（传统大牌已在榜单中占据多席）。FY2015（至2015年3月），阿 里巴巴年活跃买家达到3.5亿，同比增长1.2亿，是淘宝天猫用户加速增长的阶段； GMV同比增长7660亿元至2.4万亿元，同样为加速态势。如此体量、比线下更低的 成本更高的效率，使得绝大多数品牌无法忽视天猫这一重要渠道。
杜绝冒牌的营商环境是品牌拥抱天猫的又一个基础（同样是后来拼多多面对的问题）。 2016年投资者日中有一个值得注意的部分platform governance，阿里为此开发了大量 技术解决方案和买卖规则，以保障渠道的正规性。
从结果来看，天猫双十一榜单中传统品牌的位次超越淘品牌，化妆品、男女装最为 明显。双十一榜单是观测品牌地位的良好工具：美妆品类中，2015年淘品牌阿芙和御泥坊掉出前五，2016年化妆品TOP10中淘品牌消失、国际品牌站稳脚跟。女装品 类，优衣库2015年超越韩都衣舍登顶。2016年之后，品牌在双十一榜单中的地位变 得较为稳固。
天猫推动品牌化、加速消费升级顺应时代趋势，在满足消费和品牌需求的同时，也 能分享更高收益。2016年投资者日的演讲中，我们不仅见到了how we empower merchants这一代表初心的章节，还有how we empower brands的独立部分，天猫对于 传统品牌商已经形成了形象建立 全渠道管理 产品创新三位一体的服务体系，“超 级品牌日”等营销工具已经诞生，各类站内资源上对品牌也有所倾斜。2016年的投 资者日中，集团也展示了与头部品牌的紧密合作案例，赫莲娜、海蓝之谜等高端品 牌均已在列。2017年，福布斯全球最有价值的100个消费品牌中，75%已在天猫开 店。
此外，2014年2月天猫国际上线，直供原装进口商品，以独立频道的模式为品牌、 品质背书。天猫国际与天猫经营模式相同，定位较天猫更加高端，涵盖母婴用品、 食品保健、美妆个护和服饰鞋包四大类，入驻商家来自美国、英国、澳大利亚、日 韩等多达数千个品牌，其中不乏Dior、NewBalance、Lee Jeans等知名品牌。 品牌矩阵的更迭是消费者与平台的共同选择。大多数淘品牌的产品力确实逊于传统 大牌，我们很难将一代品牌的衰落单纯地使用“平台规则变化”来解读。先发优势、 运营技巧可能为品牌带来阶段性红利，但不能成为立身之本。
（三）逍遥子接棒 CEO，“小前台，大中台”强化组织效率
2015年，张勇先生被任命为公司CEO，推行“小前台，大中台”组织架构。在实践 中，过多的业务部门容易形成组织上纵向的“隔离墙”，加剧组织上的熵增问题。 相比阿里此前25个事业部的体系，“小前台，大中台”将组织扁平化且更能提升公 司支持性工作的效率，使前台业务更加灵活专注。 这一措施有效地提升了阿里生态体系的运转效率，但双刃剑的另一侧，组织的运转 逻辑得到了进一步的统一、强化，提升了延续性创新的能力但舍弃了一定破坏性创 新的潜力。“小前台，大中台”将伴随阿里走过未来的五年。
