流程优化一直以来都是一个雷声大雨点小的概念。
流程优化是大家都挂在嘴边说得一个概念，也流传着很多通过流程优化获得了多么多么大的收益的案例和传闻。
但是实际在操作的过程中，大部分人会发现流程优化是一个很“虚”的概念，到底什么叫流程优化，用什么方法做流程化，怎么开展流程优化工作。这些问题问出去很少能够得到非常确切的答案。网上可以搜到一些例如 ESIA口诀，流程优化的几步法之类的，感觉不够给力。
希望我研发的“流程优化鱼骨图”管理方法和随之而来的一系列文章，可以让所有的流程管理工作人员在别人问到流程优化如何做时，可以自信的大声回答“没问题！我有流程优化鱼骨图！管用！腰不酸、腿不疼了，上楼也有劲了！”
话不多说，上干货，下图为“流程优化鱼骨图”的概要
从图中可以看到“流程优化鱼骨图”大体分为六个部分：
鱼头与主骨是“定义与衡量”，五根大骨分别为“活动与流转、组织与绩效、资源与支持、IT及人员能力”。对，没错，确实没有“人机料法环”那么朗朗上口又十分好记，我已经想尽办法提炼总结，但是无奈最终简化结果就是这样了，欢迎大家帮忙取名字，谢谢（注，取了名字版权还是归作者本人所有，咩哈哈哈哈）。每一个大骨都可以进一步分解为具体的鱼刺，包括鱼头也需要进行细化解释，将各个大骨上的鱼刺都放上来后，就能够看到“流程优化鱼骨图”的全貌。
一个鱼头、五个主骨及数十个鱼刺，可以为流程优化工作指引方向，通过这些方面的独立或交叉分析，可以愉快但不一定轻松的得到一些基本的流程优化工作方向甚至具体的改进点。下面我们就一一的对“流程优化鱼骨图”进行介绍。
1. 定义与衡量
定义与衡量作为鱼头和主骨，是开展流程分析的第一步也是最重要的一步工作。其意义在于：
第一，如果不对我们所要分析的流程进行定义，则无法确定我们分析的流程的大体范围，也无法对后续需要开展的工作进行较为准确的预期和计划，另外，如果没有明确的定义，则容易造成相关工作人员理解的不一致，同时也无法对一些业务变化和边界做出及时的响应；
第二，如果不明确我们所要分析的流程的衡量方式，则很难有针对性的找出问题提出解决方案，也很难界定后续解决方案如何对流程产生影响，是否真的有效；
第三，要分析清楚你所要分析的流程与其它流程的边界与联系，以防止后续的调整与优化工作对其它流程产生意料之外的影响。
1.1 定义
定义部分可细分为 “起点与终点”、“输入与输出”，这两个部分的分析基本上可以圈定流程的业务范围和边界，也是与其他流程关联关系分析的基础。
1.1.1 起点与终点
对流程的起点与终点进行确认和分析，可以确定流程的基本范围，是流程分析工作的基础工作之一。
Ø 分析重点
1、起点分析：流程触发条件、流程的第一个活动；
2、终点分析：流程结束条件、流程的最后一个活动。
Ø 经验总结
1、流程起点为“收到信息”、“收到通知”的被动触发流程，容易出现因前序流程延误而造成的延误，也常发生起点处的扯皮现象。原因大多是触发条件或职责不明晰。可以从三个方面考虑：a.流程延伸，将触发条件发生的动作在流程中表示出来；b.被动变主动，从被动接收改为在一定条件下（时间、事件）的主动获取；c.在活动和流程不可变动的情况下，可以在流程文件中明确起点的触发条件及其详细标准，可参考5w2h基本描述方式；
2、企业中经常出现流程终点不明确的情况，需重点关注，主要关注结束动作后，流程的价值创造过程是否得到充分的表达。例如，一些流程最终动作是“归档”，很容易遗漏流程最终的输出物是输出给哪些特定的目标流程、部门或领导，导致流程的增值效果打折扣。
3、起点分析流程触发条件是，需要充分考虑流程的多样性，是否在起点就可以按照触发条件的不同对流程进行多样化设计，多分支或另立流程
1.1.2 输入与输出
根据流程的不同，输入输出可能是实物或信息，对一般流程，输入出现在流程的起始处，输出现在终点处，分别作为流程的启动信息和价值输出的载体。
但是，也存在流程的过程中由某些活动引入更多的输入，或在某个过程环节中产生输出的情况。在开展分析的初期可以首先以流程起点与终点处的输入输出为主，不必非常详尽，但是在后续的深入分析中务必详尽。
Ø 分析重点：
1、输入输出的来源或去向，有如下可能：企业内部的某条流程，企业内部的某些组织和部门，企业外部的供应商或客户。如果是过程中的输入输出，则需明确活动节点；
2、按照什么标准来验证，明确输入输出的验收标准，可以参考流程的衡量指标，从时间、质量、成本的角度进行衡量。
Ø 经验总结：
输入输出往往是“容易被忽视的重点”，大部分企业自然的认为输入输出是很简单的概念，但是如果标准不做的细致的话，很容易出现问题。另外，流程输出的标准化工作，会与质量工作有非常紧密的借口关系，是流程体系与质量体系结合的重要接口。
1.2 衡量
衡量部分可细分为“客户”、“目的”和“指标”，这三项分析基本可以说明该流程存在的价值与意义，也可以总结出如何衡量该流程运行的好坏。是开展后续鱼骨分析的重要依据。
1.2.1 客户
流程的客户，是流程所服务和支持的对象，客户的需求或需要，才会导致流程的产生与存在。对客户的锁定时流程衡量工作开展的基础步骤。
Ø 分析重点：
客户是流程输出的直接受益方，可以是外部客户、内部的某部门、某流程甚至可以是整个企业。一般生产业务类流程的客户一般针对性较强，例如下游流程、某个具体部门或者消费者，管理类流程一般针对面积略大，例如针对某一些流程、某几个部门或者整个企业。
Ø 经验总结：
在确定客户的时候需要一定程度的“短视”，我们很容易想到，一切流程都是为了客户的满意和企业的永续经营而存在的，这个是不变的真理和流程管理必须要时时刻刻考虑到的，但是在开展具体工作时会出现不具体和过于空泛的问题，不容易落实到行动上。所以在确定客户时一般紧跟着流程输出的接受方、使用方和受益方，流程输出最直接的接触者，这样才能够在流程优化调整时很快的找到切入点。一般只有最直接和消费者接触的流程，其客户才会是消费者，例如客户服务流程等
但是，这条经验并不是铁律，因为也有一些流程的输出或者作用的对象并不是最终的收益对象。例如质量检测流程，其直接起作用的是生产、运输、采购等流程，但是流程的直接受益方却是消费者。
因此在确定客户是“受益方”是很重要的判断，同时也要关注“直接受益方”，以缩小客户的范围，更容易和准确的开展流程管理工作。
1.2.2 目的
流程目的分析本质是挖掘流程存在的意义和价值，是流程分析中非常核心的部分，准确的定义流程的目的，才能确保后续的分析不偏离流程的本质。
Ø 分析重点：
流程的目的，最简单的理解就是“满足客户的需求”。所以在分析流程的目的时候要结合前面确定的客户，定位客户的需求，进而明确流程的目的。
Ø 经验总结：
流程目的的描述应当简单而直接，避免过多的对流程过程的赘述，直指流程存在本质需求和价值。描述时可参考smart原则。
在流程目的描述时，会发现一些流程存在的目的和意义非常弱，就有可能产生需要对流程进行删除和合并的情况出现。例如，经过描述，发现某流程的目的是“获取项目审批文件”，但是审批的过程已经在前序的立项流程中完成了，这条流程仅仅是一条行政流程，意义很弱，同时耗时较长，于是在后期的设计中就取消的该流程，做成标准化的文件文档，在立项流程中作为一个活动存在。
1.2.3 指标：
将流程目的转化为具体的量化指标，便于流程输出效果的评估。
Ø 分析要点：
从，时间、质量、成本三个维度进行分解，根据企业性质不同，可以增加分解的维度，例如“安全”，但最多不易超过5个维度。
应提取针对输出进行衡量的结果指标，也需要有保证结果达成的过程指标。
Ø 经验总结：
流程衡量指标的提取除了遵从上述三个维度角度考虑外还需要思考以下方面：
1、客户和企业两个维度思考。企业是因为客户的需求而存在的，但同时也是因为企业的利益相关者的投资而存在的，需要满足永续经营的目的。因此在提取指标时除了考虑客户需求的达成外，也要考虑企业达成该需求的适当的效率和成本，保证两者间的均衡；
2、指标是能够获取能够衡量的，不应求多，而需要具有代表性，考虑指标的获取成本和可行性。过程指标和结果指标总共应当控制在8个以内，对产品或信息输出物的质量指标较为复杂的，可以用综合指标代替，再进行分解解释。
2. 活动与流转
