活动与流转是“流程分析鱼骨图”中介绍的第一个主骨，应该也是所有流程管理人士较为熟悉的一个部分。一般在开展流程分析工作的时候往往大家大部分的精力都会放在活动与流转的分析上。这里需要强调的是两点：1、活动与流转分析中经常引用到一些精益管理的分析工具，是流程工作中与精益结合的较为紧密的，下文的介绍中会涉及一些，欢迎补充；2、活动与流转是流程分析工作的主要对象，但并不是唯一对象，发布这个流程分析鱼骨图法的目的，也是希望大家能够从更多的方面进行流程分析，而不限于这一根主骨。
对这个主骨的分析如图所示将分为“活动——单个的流程中的活动”与“流转——各个活动之间的业务传递”这两个部分进行说明。
2.1 活动：
活动是构成流程的基本要素，也是流程能够创造价值的基础。对活动的分析，可以辅助进行流程中单个活动的提升，不断的从流程的活动中剔除不增值的部分，提升流程中活动的效率和标准化水平。
分析结果最终可能会涉及到流程中活动的简化、删除等等，也就是我们所熟悉的对流程活动进行优化的“ESIA”法则，即“清除——Eliminate”、“简化——Simply”、“ 整合——Integrate”、“自动化——Automate”，具体诠释可自行搜索，不再赘述。需要专门提一下的是“ESIA”有一个新成员，增加了一个E“Establish——建立”即建立标准或者新增活动，也越来越多的用于活动的优化。
2.1.1 关键活动
关键活动是指对流程的目的、指标达成有重要影响的活动。
在企业管理中的神定律“二八原则”在流程分析中同样适用，流程中20%的关键活动，对流程目标和指标达成的起到了80%的贡献或影响。
通过调研访谈、资深员工的经验判断和头脑风暴法可以较为容易找出这些关键活动，更重要的是在发现关键活动后如何对该活动进行优化，对于关键活动的优化会应用到前面说到的新增的E“Establish——建立”具体来说有两种方式。
1）关键活动受控
在找到这些关键活动后需要相应的对这些活动进行分析和说明，保证关键活动受控。应当包含但不限于以下内容：
Ø 说明关键活动对流程目的和指标的达成有什么影响？
Ø 这些影响是否可以预防和控制？
Ø 如何进行预防控制？参照什么标准？
Ø 用那些过程指标来对关键活动的效果进行评估和监控？
2）增加前置活动
增加前置活动，就是在关键活动之前新增一些准备或者检查的活动，以确保关键活动能够得到保障。但是在新增这些活动之前也要进行认真的分析，因为新增活动意味着流程整体时长的增加和效率的下降，必须慎重比较前置活动增加带来的利与弊。
2.1.2 不增值活动
不断地将不增值的活动从流程中剔除出去，是流程优化的一项重要工作，而这项工作的重点就在于如何鉴别这些不增值活动。
而哈默在对增值的描述时说：“客户愿意为之付钱的活动就是增值的活动。”反之就是不增值的活动。但是这个标准过于空泛很难落地，而且非常不适用于企业内部的一些管理工作。按照哈默的理论，大部分企业的管理工作都是不增值，因为客户只关心产品和服务，不关心企业的管理。
这个部分我的个人经验是：流程是否增值的判断一定要与流程的目的和指标相结合，对目的和指标达成有益处的，即是增值的，无益处的就是不增值，需要考虑进行优化和改进。这也是我在介绍鱼头的时候特别强调流程的目的与衡量指标必须进行认真的分析和定义的重要原因。
这里另外推荐两个精益管理中的工具，帮助进行不增值活动的分析：
1）ASME表
序 号 | 活动 | 增值 活动 | 不增值活动 | 可疑活动 | 时间 | 操作者 | |||
检查 | 输送 | 耽搁 | 存贮 | ||||||
这个表是流程分析中用的最多的一张表了，不用做过多的介绍。
这张表的关键其实是给使用者指出了四种可能存在不增值情况的活动，即“检查、输送、耽搁（或等待）、存储”，意思是在流程中需要对这四种活动进行必要性的分析。
重复的、标准不明确的检查（审批）很可能是因人设岗造成的流程臃肿。可以考虑通过审批或者检查权限的设置，缩短流程。例如某企业原先的专卖店选址流程十分冗长，从省、大区、总部销售部助理、部长、副总、总经理，一路审批上去，出现过多次因为审批时间过长错过最佳时机造成好商铺被被人抢走的事情。后来为了保证抢到好商铺，往往先签好合约，再走这个流程审批，慢慢的审批变成了一个纯浪费时间的“办手续”流程，原先在流程中应当预防的对选址好坏的把握基本失去了，又造成过数次选址失败造成一开店就亏损的情况出现。后来经过优化，把流程的权限进行了设置，按照专卖店的面积以及所处区域的重要分为A\B\C\D四个等级，D级的小面积、非重点区域的店铺在省级办事处直接决定，C、D级别逐渐增加审批的人员，对A级的重点商铺甚至增加了一个总部负责人实地考察的环节。后来运行非常顺畅，除了对分级进行过小幅度的调整外，几乎没有更改过该流程。
长距离的、多次数的实物、信息的输送都有可能造成时间、成本的浪费，并可能引起实物的损坏或信息的失真；
等待是指下一道工序等待上一道工序的处理，或者等待必要的准备工作的完成，会造成流程的延误和效率的降低；
存储这里可能指的信息的存储和原料的库存，要考虑存储的必要性和存储的环境是否会造成损坏。
2）七个浪费
七个浪费是精益生产管理中的经典工具，包括：“过量生产、等待、不必要的搬运、过度加工、库存过剩、多余的动作、不合格品”，这七个浪费都是针对生产环节而产生的，我们只需要将他们的定义外延进行扩展和内容的更改，就可以延伸在流程中使用。
Ø 过量生产，没有考虑全流程整体效率最大而生产出过量的过程输出物，包括产品、信息与服务，印发过量的库存；
Ø 等待，人员、设备、产品、信息及其载体停留或搁置等待处理；
Ø 不必要的搬运和输送，人员、设备、产品、信息的不必要的搬运和传递；
Ø 不按标准进行过度处理，造成投入与预期产出不成比例；
Ø 过量存储，过量的在运和成品库存浪费库存成本，过量的信息存储增加管理和检索时间；
Ø 人力资源浪费，投入过多的人力或把智力资源投入到不需要高智商的活动中去；
Ø 缺陷，产生低于质量标准的输出，导致返工或报废；
对比、筛选和清除掉流程中的浪费。这七个浪费中的“输送、耽搁和存储”与上一个工具ASME表会有一定的重复。
2.1.3 活动标准化
有很多时候跨部门的协同问题和流程推进的障碍，是由流程中一些具体活动的标准化程度不够而引起，或者说的更通俗一点，就是这个活动没有说清楚、讲细致。这种问题特别容易出现在一件事情需要两个或两个以上部门进行合作的时候，如果不把标准化水平提高，则很容易引起扯皮。举一个经典的例子，某企业在客户报装流程中写到“由市场部牵头与技术部制定客户安装方案”，在后来的操作中就经常出现客户安装方案到底谁来出的问题，技术部说市场部牵头肯定是市场部来写，市场部说市场部是“牵头”负责协调这个方案应该技术部门出，双方扯来扯去，造成这部分业务长期处于“一团稀泥”的状态，效率低而且客户满意度差。实际上，经过流程优化的分析后，发现这个活动的焦点其实并不是市场部出还是技术部出的这么简单，而是需要市场部和技术部与客户进行充分沟通后，市场部负责客户情况的分析，技术部提供技术方案支持，最终由市场部汇总后交给客户，是一个一方牵头共同合作完成的动作。在这种情况下，流程的标准化程度就起到了非常重要的作用。
另外在上文中提到的“审批”也适用于这个标准化分析，在上个例子中也用到这个分析，就是要求所有的审批环节把审批参照的标准写清楚，哪怕是凭经验也要把从哪几个方面进行考虑的基本标准定出来，写不出标准的审批环节，统统去除，效果甚好。
说到这里，顺便提一个流程活动标准化的误区，现在很多企业把活动的标准化简单的理解成为“这件事情你先做、给一个输出给我，我再做”，这样反而在无形中把流程变成了增强部门壁垒的“砖头”而不是突破部门壁垒的“钻头”。就如同上文提到的这个市场部与技术部“一团稀泥”的案例，流程中有很多活动虽然能够定出一个牵头的部门，但是仍是需要双方进行配合完成的，标准化是尽可能说清楚双方如何配合，而不是去生硬的规定谁先做谁后做。
2.2 流转
流程是由众多活动组成的，那么这些活动之间就必然存在着流转，而流程的增值不仅仅是由活动产生，流转也会产生增值，同样，也会存在不增值的流转需要进行分析和优化。
对流程的分析最终可落实为对流转顺序的调整，例如：串行改并行，活动先后顺序变更，也可能造成活动的增加或删减。
2.2.1 串并行分析：
串并行分析是非常简单有效的一种分析方法，只要在流程分析的过程中不停地问两个问题：
A）串变并：对于一个无分支的流程，逐段逐段的询问“这些活动流转能不能并行”？。
串行变并行的最大优势是可以很大程度上缩短流程的时间。举个例子：某企业有一条经销合作终止流程，流程在中段的时候已经通过审批确定了合作可以终止，但是在和经销商结清账务关系、关闭终端等工作前又有一个很长的审批过程，经过分析这一段审批流程是为了获得公司总部正式发布的合作终止的文件。于是就可以询问“获得批文和结清账务等活动是否可以并行，存不存在必然的联系？”，结果是没有“必然先后关系”，因此决定把这两段活动的流转变成并行，一下子这条流程的时间就缩短了2-3个星期的时间，效果明显。但是，串变并需要注意的地方在于可能会增加企业对于流程的资源投入，所以需要对拆分成并行的可行性和必要性进行分析对拆分是否划分进行分析。
B）并变串：而对于存在分支的流程，逐个逐个分支的询问“这些分支的活动流转是否可以合并到主干中来”？
在哈默的流程优化思想中，用“全才代替专才”的思想其实是并变串的一个很好说明，企业中流程之所有复杂很大的一个原因就是各种专业职能岗位的存在，我们可以暂时不用考虑“全才”到底有多全，但是可以考虑在一些时候合并某些相近的或者跨度不大的岗位，以实现把一些并行的流程合并到成为串行。
“并变串”特别适合于这样的流程：
先分开在合并的流程中很重要的关键点就是在合并的那个活动，不同专业分头做的半成品在一个环节进行组装，很容易让这个环节变成流程中的瓶颈，并且会降低成功率。如果能够把两个分支合并，这种优化首要的不是对于时间的缩短，而是提高企业资源的利用效率以及流程输出的质量。
2.2.2 问题和异常流转分析：
问题和异常流转分析主要分析两项内容。
首先，对流程当中经常出现问题和异常的乱转区段进行重点分析，锁定产生问题和异常的原因。一种可能是这些区段存在原因造成经常出错，这就需要针对这些原因设计解决办法，但是也不能够忽视另一种原因，就是因为原有流程设计的有问题，造成业务流转不畅通而被迫产生的偏差，所以面对问题和异常的流程流转区间时需要谨慎的判断原因。
另外，在做流程分析工作时常常犯的一个失误，就是只分析了正常时候的流程是怎么走的，而没有分析当流程遇到问题或者阻碍时如何流转。举个例子，某出口贸易企业，在和客户签订协议之后的执行过程中偶尔会出现第一批货送到后，客户调整第二批货的情况，而企业中的流程只有正常的订单执行流程，没有设置订单执行了一半进行调整的过程，于是每次发生这种情况客户经理就像无头苍蝇一样到处找人沟通、开会解决，影响响应的速度和调整的效率，时常会造成客户的不满甚至新订单机会的损失。直到后来根据以往出现过的异常情况对原流程进行了改进，明确了订单未执行、订单半执行、订单执行在途等多种情况下客户变更订单的流程流转，也明确了什么情况下客户不能更改订单，这才解决了困扰他们的这个问题。
2.2.3 上下游分析
企业中的流程是一个大的整体和集合，某一条流程在企业中大都能够找到与之有输入输出关系的内部或者是外部的流程。正如前文提到，这些输入输出是流程发挥其作用的非常重要的要素。所以需要做这一步“上下游分析”。
上游分析重在审视上游提供的输出在时间、质量上是否满足本条流程的要求，或者上有流程是否可以提前提供一些输出以保证本流程的效率。例如“产品促销方案制定流程”，这条流程本身没有任何问题，但是因为促销方案制定流程没有促销的信息给企业的生产计划流程，导致促销现场火爆订单满满，但是生产因为没有进行物料和产能准备，造成了大量的退单，以至于本来能大赚一笔的促销变成一次赔本的买卖。
下游分析其实是上游分析“镜像”，即考虑本流程的输出是否满足下一个流程的要求，是否可以提前输出一些额外信息提高下由流程准备度。就不再赘述。
对于企业层级来说上下游流程的分析其实就相当于是产业链分析，是否可以进行上下游产业链的整合以产生创新的产业模式。
3. 组织与绩效
组织与绩效和流程之间的关系一直是大家所津津乐道，绩效往往是大家公认的“流程的推动器”，但是组织和流程是鸡生蛋与蛋生鸡的关系一样即紧密又总是扯不清楚。不要期望通过阅读本文而解决“鸡生蛋与蛋生鸡”那么深奥而有高度的概念话题，我们只从实际的角度指出“组织与绩效”在流程目的达成中经常会出的一些问题和改进点。
3.1 组织
关于组织和流程之间的关系，我个人更喜欢这样的描述：组织是纵向的，代表着企业逐级的授权和不同的专业职能；而流程是横向的，代表着业务的流转贯穿这些层级、专业与职能。而正是流程是对于组织贯穿，才会在组织方面会遇到两类常见的问题：
3.1.1 职责界面
在流程中存在大量的组织与组织之间的职责界面，这些职责界面如果模糊的话，必然会造成大量的扯皮的现象，为流程的流转带来极大的阻碍。所谓职责的界面我一直很喜欢一个例子：古时候如果要押送犯人，在犯人从囚车转移到监狱里面的时候，首先负责运输的公差甲会把犯人送到监狱门口，在交给看守监狱的狱卒乙的时候会喊一声：“给！”，而这个时候狱卒乙会答应一声：“接！”，当这个步骤完成了，意味着囚犯的看管权从公差甲转到狱卒乙手中，这个“给！”和“接！”就是一个职责界面明细的好例子，“给！”是职责交接的信号，“接！”之前如果囚犯跑了，责任就是公差甲的，而“接！”之后如果囚犯跑了，责任就是狱卒乙的。我们企业中的一些流程往往就是缺少这样的清晰的职责界面而造成流程运行存在种种问题。
举个例子，某企业的“产品促销方案制定流程”中，在“方案编制”这个活动中笼统的描述到：“促销部制定产品促销方案，产品部给予配合。”这样一句话造成了一个模糊的界面，产品部说：“你们促销制定方案就好，想要用什么产品促销跟我们说一声，我们积极配合。”而促销部说：“你们产品部应该告诉我们什么产品适合促销，我们才能在方案中更好的指定策略。”，就这样简单的一句话，在每一任产品部或者促销部的负责人调换后都会展开很长一段时间的扯皮工作，最终才成一个双方负责人的潜规则，才能随后推进工作。后来经过分析之后，将该处的职责界定为：1、促销部根据当季市场和流程情况制定促销的主题和概念；2、产品部根据产品销售情况给出当季需要促销清货或者促销冲量的产品款式；3、双方进行沟通，形成产品促销的组合方案；4、如果无法达成一致则由营销分管副总裁最终决定。这样的职责界面基本解决了产品和促销两个部门扯皮的问题，虽然后面随之产生了经常需要营销分管副总裁决策的情况，但是随着逐渐的磨合，一些可定性或定量的原则被制定出来，极大地减少了副总裁的决策次数。
3.1.2 流程主责
流程所有人（process owner）是流程管理当中的一个非常重要的角色。他需要推动所辖流程的设计、推广、答疑、监控、优化和废止的全过程，需要能够肩负协调流程中的各个部门，推动整个流程向着既定的、一致的目标不断前进的职责。
这个角色可以是某一个领导岗位，在一些企业也有可能是某一个在流程中强势的部门。但是往往会出现一个情况，那就是没有一个组织或岗位对整个流程负主要责任，而造成流程无法推进。
例如某服装企业原来一直以加盟制经营为主，近几年开始尝试直营模式。在直营模式推进的过程中产生这样的一个问题，直营部的组织设置是按照原来加盟模式照搬的，什么终端形象、门店运营、设计摆场、督导部一应俱全，但是直营的门店管理就是搞不好，特别是新门店的开业工作成了老大难问题，总是延期或者效果不好，各个组织相互推卸责任。经过分析之后发现，直营模式套用加盟模式时候产生一个重大的角色缺位，就是“经销商”，原来门店新开业的时候如果负责加盟管理的销售管理部中哪个环节有延误的可能或者不到位迹象，经销商会火急火燎的倒追各个职能环节，变相的成为了流程推进的原动力。而到了直营这边却没有了这个角色，虽然有一个“门店经理”但是原来的门店经理定位过于窄，就是一个销售员的头头，起不到任何协调作用，而各个职能部门因为没有了“经销商”的催促，渐渐的变得保守和懈怠起来，往往是时间延误的不行了，由销售公司总经理或者副总经理亲自来抓才能够顺利的把事情办好。明细了问题的症结之后，将“门店经理”的职责分成两段，抽调业务熟练的“老资格”担任前半段职责，实质是“门店新建项目经理”直接向直营部经理汇报门店新建进度。新店顺利开业后才根据门店的大小分级不同看是否转接给以销售和门店经营管理为主的人员。
3.1.3 权责匹配
权责匹配是组织管理中永恒的话题，同样也是流程所有人（process owner）设置中非常重要的话题。为某个流程设置的负责部门或个人，如果权限不能够推动流程中相关部门的协同，那么流程也就基本上可以判断是处于半瘫痪状态。
例如，某企业子公司的请来某知名咨询公司给设计了一套“全面预算管理流程”，执行之后负责该流程的财务部经理每年一到做预算的时候就会头疼的一塌糊涂，而且做出来之后准确性极差，指导价值很弱。经过分析发现，该子公司与母公司之间的管控关系非常紧密，子公司的业务收入占母公司集团的80%以上，因此子公司按照全面预算流程体系制定的预算流程的会涉及到母公司内部的品牌、销售、物流和一部分的生产预算，造成了“子公司的财务部门在实际上推动大半个集团公司全面预算工作推进”的情况，仅仅靠子公司的财务经理是无法推动这件工作开展的。
在认识到这个问题后，该子公司将“全面预算管理”流程进行了改造，不再好高骛远，而是基于子公司范围内计划和预算同步制定，强化计划和预算的关系，控制计划执行与预算支出等基本流程开始，逐步建立预算体系。
3.1.4 组织职责的映射
除了考虑流程中的组织职责是否发挥了应有的作用。我们也需要反过头来思考，组织的职责是否在流程当中得到了充分的映射。这一点特别针对企业中广大的职能管理部门。如果我们不希望管理和业务两张皮，或者被人说管理拖了业务的后腿，就需要认真的分析企业的创造核心价值的业务流程，看看我们管理部门的职能是否在这些流程中得到了映射，不要误解我的意思，我的意思不是指管理部门在业务部门中增加审批的环节，于是就映射了。组织职责在流程中的映射包括几个方面：
1、 直接参与流程中的某些环节。虽说管理职能尽量不要阻碍业务流程的流转，但是该介入进行审批和操作的流程，还是得介入，毕竟风险、质量、安全这些职能也都是保证企业运营的命脉，不能都为了业务流程的效率而让路，这是一个平衡的过程；
2、 流程中的某些特定数据或信息需要按条件进行报送。另外一种做法是管理职能需要抽取特定的信息进行分析，以便于提前对业务的风险和问题进行预警，保证业务的稳定和可持续运转。例如：金融企业的风控部门需要定期分析交易数据、生产型企业质量部门需要进行抽检和生产指标的统计等等；
3、 是否为流程建立了有用的标准或规范。紧跟着上一条，职能管理最能体现价值的地方，我一直觉得就是对流程以及流程标准或规范的不断改进，能够最大化的融合管理和业务，促进企业效率的整体提升。
3.2 绩效
在谈流程管理的时候，很多人都喜欢把绩效说成是流程的推动器，仿佛绩效给不给力，是流程的一个非常重要的因素。对于这个观点我有自己的看法，绩效对于流程的作用是“一般”。如果企业的绩效非常的粗放或者干脆没有，那么这种企业基本上是处于生存期或者快速成长期，这个期间的企业也不太需要成体系的流程管理，因为业务是在不断地变化，更适合于用“项目管理 会议管理”的方式灵活的应对变化和扩张。如果企业建立了绩效体系的，大都是用中规中矩的目标分解或者是部门岗位绩效分析而建立，这种绩效体系建立方式一般不会有什么大的问题。但是如果大面积的以流程为整体来设计绩效体系，第一很少有企业有那高程度的流程化，第二，流程绩效体系的设计难度很大，如果设计的不好会出大问题。所以我个人不太建议大规模的搞流程绩效和公司绩效体系的挂钩。但是我建议对一部分重要的流程通过绩效指标来进行评估，以辅助流程的改进；同时，对一些可量化程度高、数据获取成本低，并且重要性强的流程，在某一些阶段（例如流程试运行）进行阶段性的专项绩效考核。这样应用的效果会更强。
以上是我对流程绩效的一些看法。下面要说的是在分析流程中的组织绩效和流程绩效中需要重点考虑的几个方面：
Ø 一致性
指在设置流程绩效指标时，与流程本身期望达到目的需要保持一致，如果不保持一致的话，那么流程的执行肯定会收到绩效指标的引导而偏离其预设的目的。
Ø 融合性
指流程中涉及的各个部门岗位之间的绩效指标设置应当相互融合，而不应当存在明显的冲突和不可调和性，那么流程的执行必然会充满阻碍。
Ø 平衡性
平衡性是指相互关联的流程之间是否能够达到一种动态平衡，使得整个流程的集合体的前进目标是基本一致的，如果平衡性受到破坏意味着企业的各项业务之间无法达成共识，那么业务的效果和效率必然会大打折扣。
4. 资源与支持
这一部分重点介绍在流程分析的过程中，除了流程的活动流转和相关的组织绩效之外，还需要考虑流程运转所需要的资源与支持，对于绝大多数流程来说并不是只有人的参与这个流程就行运转起来。还需要本节内容提到这些“资源与支持”来帮助流程的运转，也正是因为如此，对这些元素进行分析和优化，也可以使得流程更好运转。
4.1 政策
政策指的是公司发布的，对多个流程或单个流程的目标、策略、衡量标准及活动有指导意义的文件、制度或标准。常见的有：公司战略、业务策略、风控标准、绿色通道政策等等。这些公司政策对流程存在重要的影响，需要对与流程相关的公司政策进行重点解读。如没有和该流程相关的公司政策，则可以根据流程情况考虑是否需要建立公司层级的政策为流程的多样化设计、推行进行辅助。
4.2 财力
财力主要指对该流程运转的预算支持，没有足够的预算支持，流程也是很难发挥出应有的作用。有时可以阶段性的设置专项预算辅助流程的落地。
4.3 物资
物资指流程中所需的原料和物料，对于生产流程来说指的是原材料或者过程中的半成品，可能是流程的输入，也可能是流程本身需要消耗的耗材；对于管理或者非生产业务流程，可能是流程中运用到的材料、物品和耗材，这些物资的及时、适当供应对流程时间、质量和成本都会起到重要的影响。需要进行清理和保证。
4.4 设备
指流程中会使用到的固定设备，生产流程来说是生产用的机器设备，对于管理或者非生产业务流程来说，可能是流程中运用到的电子设备或科技设备，例如笔记本电脑等。
4.5 技术
技术指流程中的业务工作是否可以有更先进的技术帮助工作的推进，例如Rfid技术对仓库盘点工作的帮助等。
上述五个方面都是流程在运行过程中的重要支撑，在做流程分析时大家往往把眼光都集中在流程的活动和流转以及组织和绩效上，而遗漏这些要素，或者在设计流程时没有考虑这些要素的支持而导致流程无法执行或者执行效果打折扣。
5. IT
