甲方分包工程管理办法,工程分包管理的方法

附件

中交一航局第四工程有限公司

No.4 Engineering Company Ltd.of CCCC First

Harbor Engineering Company Ltd.

中交一航局第四工程有限公司

分包一体化管理办法

（试行）

（FBYTHGL/YHS-2016）

二〇一六年一月

目 录

二〇一六年一月

目 录

第一章总则

1.1 编制依据

1.2 编制原则

1.3 编制目的

1.4 总体思路

1.5 适用范围

1.6 术语

第二章组织管理

2.1组织机构模式

2.2机构组建程序

2.3组织机构管理

2.4组织机构考核

2.5组织机构调整

第三章分包合同管理

3.1 总体要求

3.2 分包单位选择

3.3 合同签订

3.4 合同履行

3.5 分包结算与支付

第四章施工准备管理

4.1现场考察

4.2项目管理规划

4.3施工现场配置

4.4施工准备

4.5 开工条件

第五章施工进度管理

5.1 进度计划

5.2 计量统计

5.3 生产例会

5.4 计划调整

5.5计划考核

第六章施工技术管理

6.1 技术管理一般要求

6.3仪器设备的配置要求

6.4 施工过程技术管理

6.4 测量管理

第七章质量管理

7.1 质量管理一般要求

7.2 质量相关人员要求

7.3仪器设备的配置要求

第八章职业健康安全和环境管理

8.1 原则要求

8.2 过程管理

8.3检查和隐患整改

第九章物资管理

9.1 目的

9.2 适用范围

9.3 制定依据

9.4 分包方材料管理人员的配置及职责

9.5 工程施工物资供应模式的选择与实施

9.6 现场材料的验收、存放、标识和可追溯性管理

9.7 分包方在施工过程中使用设施材料的管理

9.8 分包方在环境和职业健康安全、采购资金使用、物资统计报表方面的要求

第十章船机管理

10.1 管理要求

10.2 过程管理

10.3 监督检查

10.4设备退场以及相应的结算管理

第十一章总结及评价

11.1 总结评价目的

11.2 管理评价

11.3综合评价

1.1 编制依据

1.1.1现行国家、行业、地方的相关法规和标准。

1.1.2 《项目管理标准化手册》、《施工技术及工程质量管理标准汇编》等中交一航局有关项目管理文件。

1.1.3 《管理手册（F版）》等公司管理体系文件和有关规定。

1.2 编制原则

1.2.1系统性。

1.2.2合规性。

1.2.3适应性。

1.2.4简洁性。

1.2.5前瞻性。

1.3 编制目的

推进分包一体化管理理念落地生根，将企业运营各种风险控制在项目前期及过程中，形成分包一体化的系统闭合管理，推动分包单位的良性发展循环，消除在项目管理中质量、安全、进度、文明施工、维稳、法律等风险，保证项目履约，维护公司信誉，保障企业持续、稳定、健康发展。

1.4 总体思路

以分包合同签订为切入点，以业务部门管理要点为把控点，以分包结算及评定结果为促进点，体现出以公司管理为主体，将分包队伍管理纳入到公司管理体系，形成公司对分包单位的管理循环提升，具体要求为：

1.4.1.以“合同专项条款”为根本，提供管理的框架与抓手。

1.4.2.以“管理组织机构”为基础，保证管理组织融为一体。

1.4.3.以“班组建制管理”为核心，保证一体化的根本落地。

1.4.4.以“日常工作机制”为内容，保证生产管理真正融合。

1.4.5.以“前期开展工作”为先导，推进同分包队伍的对接。

1.4.6.以“自身能力提高”为目的，保证一体化管理的实现。

1.5 适用范围

适用于公司范围内，所有以联营分包、专业分包、劳务分包方式分包的在建工程。

1.6 术语

1.6.1分包单位

分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为。分包单位指从事分包业务的单位，在本办法中包括联营分包、专业分包、劳务分包。

1.6.2联营分包

联营分包是指总承包单位在中标承建工程后将工程中的部分或全部工程在法律和其他相关方的允许下委托给其他分包单位承建的行为。

1.6.3专业分包

专业分包是指总承包单位根据合同约定或征得总发包人同意后，将专业工程交由具备法定资质的专业承包企业完成的活动。

1.6.4劳务分包

劳务分包是指总承包单位或者专业承包单位将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。

1.6.5分包一体化

在工程实施过程中，以工程项目为单位，将分包单位的管理纳入到工程项目经理部管理之中，形成公司在分包管理上的标准化、系统体系化；便于分包单位在不同工程项目之间的协调，提高公司管理、竞争水平。

1.6.6班组

项目经理部组织分包单位按工种、施工内容建立施工班组，做为施工操作层的基本单位开展管理活动。

1.6.7局：指中交第一航务工程局有限公司。

1.6.8公司：指中交一航局第四工程有限公司。

1.6.9项目经理部：指工程项目经理部。

2.1组织机构模式

项目分包一体化管理组织机构提倡扁平化管理的模式，即为线性组织结构。分包单位组织机构不宜超过三级，即分包单位负责人、职能班组、施工操作层。

2.2机构组建程序

在接到中标通知书2天内，公司确定项目经理及领导班子；项目经理2天内，按规定确定项目经理部的部门设置及人员，填写项目经理部门设置及主要人员表报公司备案。在项目交接后15天内，项目经理部根据项目特点及项目组织机构模式，确定分包模式，确定分包单位数量；分包单位在2天内确定主要管理人员，主要管理人员（见附表2.2.1）报项目经理部备案，并在分包合同中注明，必要时需要报公司备案。生产经理协助各分包单位规划构建分包单位组织机构，班组设置。

附表2.2.1

（工程名称）项目经理部班组设置及主要人员表

制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：

2.3组织机构管理

2.3.1.1项目经理部的各生产部门应由项目经理部管理人员和分包单位管理人员共同组成，部门主管由项目经理部管理人员担任，每个部门应包括至少1名分包单位管理人员。劳务分包单位及专业分包单位管理人员根据需要可以兼任不同管理部门的职务，但一人兼职不可超过3个；联营分包单位部门管理人员不可兼任。

2.3.1.2项目经理部将分包单位的现场负责人纳入项目经理部的工程部管理；将分包单位的计划统计人员工作纳入项目经理部的工程部管理，与项目经理部实现业务对接。

2.3.1.3项目经理部将分包单位的测量人员、实验人员分别纳入项目经理部测量组、实验室进行管理，并对其持证情况及技能水平进行鉴定。

2.3.1.4项目经理部将分包单位的管理人员的资质证件纳入到项目部统一管理。

2.3.1.5分包单位人员调整、作业人员进出场需要征得项目经理部的许可。

为切实抓好分包一体化管理工作，确保项目各项管理工作能够深入落实到施工一线，项目经理部根据工程特点及分部分项工程划分建立专业施工班组，施工班组建立满足工程建设需要。

劳务分包单位：在劳务人员进场后，项目经理部根据项目特点和分包方式，按工种、施工内容等划分，组织建立施工班组，并以此为落脚点开展各项管理活动。

专业分包单位：项目经理部协助分包单位建立施工班组。

联营分包单位：项目经理部负责督促监督分包单位建立施工班组，并对建设情况进行考核。

2.3.2.1专业班组人数及设置

（1）班组人数：6—20人。

（2）根据实际情况在班内设主要管理人员：班长、副班长、安全员、技术质量员、材料机械员、后勤管理员。主要管理人员根据班组实际情况可以适当安排兼职。

2.3.2.2管理人员主要岗位职责

（1）班长

①认真读懂、了解分包合同、协议书中的各项内容及要求；

②熟悉掌握所分包范围内操作工艺要求和质量标准；

③按照项目经理部的进度计划管理、技术交底、安全环保交底等要求严格执行并布置到班组人员；

④参加项目经理部组织的生产例会；组织每天的班前会、布置当天施工任务，并对安全、质量、文明施工中注意事项做好记录；

⑤及时向生产副经理汇报安全、质量事故；

⑥公平合理做好班组成员工资分配发放。

（2）副班长

协助班长做好本班组的各项管理工作。

（3）安全员

①对项目经理部安全环保技术交底中内容进行落实、监督、督促，确保班组人员切实执行交底内容；

②配合班长做好安全生产管理工作，确保施工过程中的安全作业，及时向班长汇报施工过程中出现的安全隐患及事故；

③参加项目部安全生产例会，并做好传达落实工作。

（4）技术质量干事

①对项目经理部技术交底中内容进行落实、监督、督促，确保班组人员切实执行交底内容；

②配合班长做好技术管理工作，及时向班长汇报施工过程中出现的质量事故；

③参加项目部的技术交底、图纸会审等技术质量例会，并做好传达落实工作。

（5）材料机械员

①在班组长领导下按照工程进度做到有计划、按需求领料，合理发料，妥善管料；

②领用、保管、维护好本班组所使用的工具、小型机具；

③在班长同意的情况下及时办理退料，做好班组成本核算。

（6）后勤管理员

①协助班长做好班组宿舍环境卫生，监督班组成员个人卫生习惯。发现食堂卫生不合格及时汇报项目经理部安全员；

②做好班组的实名制考勤。

2.3.3.1建立分包单位劳务人员《花名册》

分包单位劳务人员进场后，项目经理部按照合同要求，以班组为单位，建立分包单位劳务人员《花名册》（附表3.3.3.1），并按其人员流动及时调整，项目经理部生产经理每月审核签字。

2.3.3.2 编制分包单位劳务人员《考勤表》和《工资表》

（1）根据分包单位劳务人员《花名册》，编制《考勤表》（附表2.3.3.2-1）和《工资表》（附表2.3.3.2-2）。

（2）项目经理部施工管理人员应每日对分包单位劳务人员进行实名制考勤，填写《考勤表》；每月编制《工资表》，项目经理部应监督农民工工资发放。

项目经理部按照合同内容组织施工班组开展班组活动，分包单位应配合项目经理部做好班组活动。

（1）每日班前会

由班长主持，项目经理部施工员、质量员、安全员等参加，每日班前组织班组召开以实名制考勤、生产任务安排、安全、质量注意事项等为主要内容的班前会。会议内容要简短精炼，并做好会议纪要（可记录于施工日志中）。

（2）现场负责人、班长要定期参加项目经理部组织的周例会、月度例会、安全专题会议、质量专题会议等其它会议，对各班组做好宣传传达工作，并做好记录。

（3）阶段性培训活动

根据工程施工内容开展阶段性技术质量培训、安全教育、劳动竞赛等。

（4）参与劳动竞赛等活动

根据项目经理部要求，积极以班组为单位参与劳动竞赛，技术比武，安全月，质量月等活动。

2.4组织机构考核

由主管施工员组织，根据项目进展情况及班组在施工进度、质量、安全、文明施工等方面的综合表现情况，每周对班组进行考核；由项目生产经理根据项目实施和合同履行等情况，依据《分包商星级评定管理办法》组织每月对分包单位进行管理考评；由项目经理组织每年1月30日前向公司报送本项目各分包单位上年度综合考评记录；公司每年3月汇总各项目经理部的分包单位管理考评表和综合考评记录，进行整体评价后公布公司年度合格分包单位名录。

2.5组织机构调整

项目部经理部根据工程进展情况，及时调整项目经理部的组织管理机构，并对分包单位进行必要的调整。项目部经理部积极协调管理配合分包单位做好班组的机构调整。分包单位组织机构的调整应慎重，需要增加、清除分包单位时项目部经理需要及时与公司报备。

发生下列情况的分包单位，项目经理部应予以调整：

⑴多次不服从项目经理部管理的；

⑵因为不服从项目经理部管理而发生安全、质量事故的；给公司造成重大经济损失的；给公司造成不良社会影响的；

⑶发生集体上访事件或蓄意滋事的；

⑷不按时发放工资而造成影响的；

⑸管理水平和施工能力明显不能适应工程分包内在要求的。

附表2.3.3.1

附表2.3.3.2-1

分包单位负责人：项目经理部施工员：

附表2.3.3.2-2

3.1 总体要求

每个项目部至少配置一名合同管理人员。

（1）负责审查分包单位的证件齐全有效

（2）负责审查分包合同条款符合公司规定

（3）负责汇总分包合同签订、执行情况

（4）负责管理分包合同文本，建立分包合同台账及合同档案

（5）负责日常合同查询工作

3.2 分包单位选择

（1）选择有相应分包资质的单位

在选择分包单位的时候，必须根据拟分包工程的情况，确定需要什么样的资质的分包单位。如果选用的分包单位没有资质或对应的资质，分包则是违法的，要承担相应的法律后果。

（2）选择技术能力较强的单位

分包单位的技术能力是指它的技术人员配备和机械设备情况，以及整体施工队伍的能力水平。技术能力较强的单位，施工质量好，进度快，也节省成本，容易配合总包单位的管理。

（3）选择有类似工程业绩的单位

分包单位有施工过类似的工程，积累了一定的经验。通过对以前施工项目的考察，可以评估该分包单位的水平，决定是否可以作为候选的单位。

（4）选择施工方案可行、成本较低的单位

在选择分包单位过程中，引入招投标制度，通过分包单位的竞争，有利于总包单位选择“物美价廉”的分包单位。通过对拟分包工程进行公开招标或邀请招标，充分研究、分析投标单位的文件，确定最优的分包单位。

（5）灵活设置评分标准选择分包单位

由于工程情况不尽相同，因而在选择分包单位的时候也是有区别的，这个区别主要体现在招标的评分标准上。如果建设单位对工程质量等级要求较高，或者有一定得施工技术难度，难么在评分标准上采用综合评分的方法，各项指标分别设置加权值。如果项目是常规的施工，技术难度不高，质量等级要求不是特别高，那么可以设置最低价中标方法选择分包单位。

（1）专业分包：联营分包、包工包料、包工包辅料（机械）。

（2）劳务分包：分包单位只提供人工。

（1）资质认证、人员考察

工程开工前，审核分包单位营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可证，以保证其有效性，分包单位企业法人代表提供现场工程项目负责人的授权委托书，并登记备案。并要求分包单位提交进场人员花名册、特种作业操作证（如有）、质量、安全情况说明及质量、安全保证体系图。

（2）建立合格分包单位名录

项目部负责收集分包单位资质等级、经营范围、人力资源状况、设备资源状况、财务状况、安全生产许可证及近几年类似工程业绩等资料，组织相关部门对分包单位的组织、管理制度、质量、安全保证能力等进行综合评价；填写评价表，建立并保存合格分包单位资料。各项目部、公司领导根据有关方面的评价意见，最终审定合格分包单位，并纳入本公司的《合格分包单位名录》。

（3）拟分包工程的策划

工程施工前，公司领导与项目部经理，对工程拟实行分包的内容进行策划，确定相关的分包模式、分包范围、计价方式、边界条件等内容。根据策划的内容编制标底价格，如果标底价格数额较大，则进行招标进而签订分包合同。

（4）分包工程招标及分包单位的确定

分包单位必须是在《合格分包单位名录》中选择，原则上采用公开招标的方式，以“比质量保证措施、比工期、比报价、比环境保护和安全施工措施”的原则，择优选择。

3.3 合同签订

（1）项目部合同员起草《建设工程施工分包合同》，经项目部组织评审后，报公司经营部审核。

（2）项目部合同员根据审核意见形成分包合同文件，经公司经营部确认后，由分包单位法人代表或其委托人签字并加盖公章，交项目部会签并由项目经理签字后上报公司有关部门审核，公司主管领导审批后加盖公司合同专用章，如分包单位签署合同者非其法人代表，还应提交授权委托书，委托书原件留存经营部附于分包合同之后。

（1）专业分包合同包括：乙方资质情况、工程内容、施工期限、履约担保、质量控制与标准 、标准与规范 、图纸、项目经理及联系方式、劳务用工及工资支付管理、双方责任、安全施工、检查、防护、事故处理、保险、合同价款及计量方式、付款方式、施工变更、结算方式、施工验收与结算、工程保修、争议、违约、索赔与赔偿、不可抗力、文物和地下障碍物、合同中止与解除

（2）劳务分包合同包括：劳务分包人资质情况、劳务分包工作对象及提供劳务内容、分包工作期限、质量标准、合同文件及解释顺序、标准规范与图纸、项目经理、工程承包人义务、劳务分包人义务、安全施工与检查、安全防护、事故处理、保险、材料、设备供应、劳务报酬、工时及工程量的确认、劳务报酬的中间支付、施工机具、周转材料供应、施工变更、工期延长、施工验收、施工配合、劳务报酬最终支付、违约责任、索赔与争议、禁止转包或再分包、不可抗力、文物和地下障碍物、合同解除与终止。

1、安全费用

（1）安全费用以分包单位分包工程合同总额为计提依据。

各工程类别安全费用提取标准：房屋建筑工程、水利水电工程、电力工程、铁路工程、城市轨道交通工程为2.0%；市政公用工程、冶炼工程、机电安装工程、化工石油工程、港口与航道工程、公路工程、通信工程为1.5%。

（2）安全费用由总包单位和分包单位共同使用。

联营分包的，分包单位发生的安全费用单独计提结算，分包单位提供安全费用发票附清单或支持文件，总包单位审核后进行计量、结算。

专业分包的，总包单位发生的安全费用按工程各分包单位的分包工程合同总额比例分摊给各分包单位。应属分包单位范围内的安全投入，分包单位没有投入的，总包单位可以投入也可以在计量时扣除此笔安全费用，总包单位投入的安全费用在月度计量时扣除。

（3）安全费用范围见附件1。

（4）安全费用实行月度计量。

2、分包单位应按照《分包单位安全抵押金管理规定》缴纳安全生产抵押金。缴纳安全生产抵押金在签订经济合同时缴纳或从首期工程款中扣除。

3、分包单位安全管理人员

（1）分包工程合同总额在500万元以下的，必须配备兼职安全管理人员。

（2）分包工程合同总额在500万元（含）以上，5000万以下的，必须配备至少一名专职安全管理人员。

（3）分包工程合同总额在5000万元（含）以上的，必须配备至少两名专职安全管理人员。

（4）没有达到上述要求的，每少一人以总包单位现场安全管理人员的月度工资两倍为标准，每月计量时从安全费用中扣除。

4、特种作业人员

（1）分包单位必须至少配备一名有操作资格的电工，否则，以总包单位现场电工的月度工资为标准，每月计量时扣除。

（2）汽车吊司机、塔吊司机、电梯司机、物料提升机司机、信号司索工、特种设备安拆工、电焊工、架子工、爆破员、潜水员、船长、大幅等特种作业人员必须具有相应的资格方可上岗作业，否则，每人每天以200元为扣款基准，每月计量时扣除。

5、分包单位人员进场作业前，必须接受总包单位安全教育和安全交底的，否则，每人次以100元为扣款基准，每月计量时扣除。

6、分包单位必须为作业人员配备符合国家标准和行业标准的劳动防护用品并教育、监督作业人员正确佩戴和使用。

7、分包单位要按照项目部提供的统一范本格式，建立与项目部一致的内业资料，健全安全生产的记录。

8、总包单位检查出的分包单位的安全隐患，分包单位要按照“三定”原则落实整改。

9、工程施工过程中所发生的洽商、签证、变更必须由公司加盖公章后方可生效；凡不符合上述规定的洽商、签证、变更件将视为无效证件，不能作为结算依据。

10、为了确保工程进度及施工稳定性，分包单位必须按时支付劳务费，否则公司有权要求分包单位进行支票背书转让或书写公司代为支付申请书等任何形式采取相应措施而直接将分包单位欠付劳务费的工程款直接发放劳务费，或由公司开具监管账户支付劳务费。

11、本工程竣工验收后质量须达到招标文件要求的质量标准。工程质量如不能达到招标文件规定的合格标准，则全部直接的经济损失和间接损失均由分包单位承担。

12、由于分包单位的原因造成工程的全部损失，公司将在结算工程款或履约保证金中扣除。结算工程款或履约保证金不足支付的，由分包单位在收到索赔通知五日内予以支付差额部分。

13、本招标范围内的全部工程所用材料应是合格产品，且符合图纸及清单中要求的规格，还要满足工程的质量要求。所使用材料必须有合格证和材质鉴定单据，以及建设行政主管部门核发的准用证。分包单位在购置主要材料时应经公司、监理工程师及发包人认可方能购置。

3.4 合同履行

分包合同签订后一周内，项目经理对项目主要管理人员书面进行《分包合同交底》。《分包合同交底》见附表3.4.1。

在分包合同履行期间，根据各管理部门要求进行过程评价打分，对打分不合格的分包单位应采取相应措施。

（1）在施工过程中，对超出合同范围或超出施工图纸以外的工程量及工作量增减进行现场记录、确认、审核、形成书面记录、为办理补充预算、工程付款、工程结算提供依据。

（2）工程签证包括：现场签证、设计变更、特急零星项目。

（3）对于工程签证按照不同签证项目分类归档。

以下变更项仅针对专业分包合同：

（1）一般设计变更（工程变更的每一单项工程经审核后造价在5000元以下），在考虑了各种风险因素后已计入投标报价中，工程造价不再调整。

（2）重大设计变更（指结构、规模、标准的变化、工程变更的每一单项工程经审核后造价在5000元以上、含5000元）所发生的费用，（不包括施工过程中遇到地下障碍物处理或者地基处理所发生的费用）由该工程的设计单位出具正式变更图纸及说明，经建设单位审核同意签字，由监理方审核并送达承包人，公司转送分包单位，分包单位方可施工。由此增减的工程项目，增减相抵后仍超出的部分，经监理单位审核并经业主确认后，签证留档，待工程结算时据实调整。如业主、承包人和监理单位三方对变更工程量及直接费不能达成一致，工程不得因此停顿。若发生未经建设单位和监理单位同意并签证而形成的擅自变更，无论原因如何，一切费用均由分包单位自行承担。

（3）因重大设计变更增减的造价，应首先以原合同价中的单价或综合单价为依据。如果工程量清单中未包含适用于变更工程的单价或综合单价，原合同价中既有的按原价计算；与原合同价相似的参考原价换算；原合同价中没有的，采取公平合理的按施工当期市场价组成新的综合单价。减项变更单价按原合同综合单价计算。

如双方在执行合同过程中发生争议时，应协商解决；协商不成的，提交天津仲裁委员会仲裁解决。

3.5 分包结算与支付

（1）分包进度款结算和《分包工程施工过程评价表》打分挂钩，得分在90分以上的，按照合同约定比例支付；得分在80-90分的，按照合同比例的95%支付；得分在80分以下的，按照合同比例的90%支付。余款在分包竣工结算时一同支付。

（2）工程完工30日内，主管施工员填写分包工程竣工清单，预算员填写分包工程结算表，由项目经理组织各部门对分包单位进行综合打分评价，评价得分高的分包单位在以后的分包选用中会优先考虑。分包工程竣工后，项目部对竣工结算所需资料进行汇总、项目部内部会签，项目部会签完成后上报公司审批。

（3）分包结算后，预留一定比例的农民工工资保证金。在支付分包工程款时，分包单位必须出具优先支付农民工工资，不拖欠农民工工资的承诺书。

（4）各种款项的支付必须符合分包合同约定，不准超付或预支。

第四章 施工准备管理

4.1现场考察

项目经理部在项目交接3天内开始考察，7天内提交《现场考察报告》。联营分包和专业分包技术复杂的，应组织拟采用的分包单位一同进行考察，并由项目经理组织相关人员整理现场考察结果和有关建议，形成《现场考察报告》。

4.2项目管理规划

4.2.1劳务分包项目：在项目交接15天内，由项目经理组织相关人员编制《项目管理规划书》报公司，公司接到《项目管理规划书》后5天内审查批复。

4.2.2专业分包项目：在项目交接15天内，由项目经理牵头组织分包单位相关人员编制《项目管理规划书》报项目经理部审核，项目经理部在3天内完成审核修改。由项目经理部报公司在5天内完成审核审批并备案。

4.2.3联营分包项目：在项目交接15天内，由项目经理协同分包单位负责人组织分包单位相关人员编制《项目管理规划书》报项目经理部审核，项目经理部在3天内完成审核修改。由项目经理部报公司在5天内完成审核审批并备案。

在《项目管理规划书》中项目经理部要明确编制分包计划，填写项目分包工程计划表（见附表4.2）。并根据项目类别及合同要求，确定人力资源需求计划。

附表4.2

（工程名称）项目分包工程计划表

制表： 日期： 审核： 日期： 审批： 日期：

4.3施工现场配置

4.3.1临建建设规划

劳务分包项目：由项目经理部负责临建建设。

专业分包项目：由项目经理部与分包单位协商负责临建建设，在合同专业条款内约定临建建设费用分劈比例。

联营分包项目：由分包单位负责临建建设。

项目经理部需要在提交《现场考察报告》后30天内向公司提报《临建建设规划》，公司在接到《临建建设规划》后5天内审查批复。杜绝边建边报及只建不报现象。《临建建设规划》中需要包括分包单位临建选址及建设规划。分包单位的现场标识、规划布置须服从项目经理部的统一管理规定。

4.3.2其它现场配置

其它施工现场配置标准满足局《项目管理标准化手册》要求，杜绝超标配置。

4.4施工准备

4.4.1施工准备会议

劳务分包项目：项目经理部在《项目管理规划书》批复5天内，由项目经理组织项目部主要管理人员并主持召开施工准备会议，分包单位的现场负责人、技术负责人及主要管理人员必须参加，会议形成会议纪要存档管理。

专业分包项目：项目经理部在《项目管理规划书》批复5天内，由项目经理组织并主持召开施工准备会议，分包单位的现场负责人、技术负责人必须参加，会议形成会议纪要存档管理。

联营分包项目：由项目经理部督促监督，在《项目管理规划书》批复5天内由分包单位负责人组织主要管理人员召开施工准备会议，会议形成会议纪要存档管理。

4.4.2劳动力资源

联营和专业分包单位必须设置技术员、安全员、质量员、材料员、试验员、测量员。劳务分包单位须设置施工员、质量员。

项目经理部督促监督分包单位建立相应工序的班组，并按照合同约定组织足够数量的劳动力进场。

4.4.3技术、物资、设备等施工准备满足条件，具体准备要求见第六、九、十章。

4.5 开工条件

4.5.1由项目经理部组织，分包单位配合，按照施工准备会议纪要和施工组织设计的要求逐项进行检查开工所具备的的条件。

4.5.2检查重点内容是工程正式开工及施工初期所必须的生产要素和技术组织措施的准备与落实情况，主要包括：工艺技术准备，施工关键船机设备的状况和试验、检验仪器的精度，主要材料检验结果，安全措施落实情况等有关准备工作，由项目经理部负责组织，并形成相应的检查记录，由总包、联营和专业分包单位负责人签字。

4.5.3单位工程或首先开工的分项工程达到合同约定的开工条件时，由项目经理部向监理报送《开工报告》，联营和专业分包单位配合项目经理部做好相关工作。

4.5.4不能开工：业主提供的开工条件不满足合同约定时，应及时作好记录，由项目经理部向业主或监理提交工程联系单，联营和专业分包单位配合项目经理部做好相关工作。

第五章 施工进度管理

分包单位进度计划管理纳入项目经理部整体进度管理体系，服从总体进度要求；分包单位严格按照合同约定的时间、人员、设备等进场；项目经理部与分包单位科学制定并根据工程实际进度及时调整计划；统筹平衡资源，控制关键线路，确保节点工期，实现合同履约。

5.1 进度计划

5.1.1项目经理部在项目交接后30天内编制项目进度总计划。并根据总进度计划编制年度进度计划、月（季）度进度计划及周进度计划。进度计划与《项目管理规划书》及《施工组织设计》相互匹配。项目进度总计划按照施工组织设计的要求，由项目经理部组织随同施工组织设计编制、上报、审批。

5.1.2项目总进度计划、年度进度计划的编制审批：

5.1.2.1联营分包：由项目经理牵头，分包单位组织专人编制。根据合同约定、总工期及节点工期要求，合理安排施工进度，同时统筹制定好相关人、机、料供应计划。进度计划编制完成后报项目经理部及外部审批，并由项目经理部将进度计划报公司审核审批并备案。

5.1.2.2专业分包：由专业分包单位编制上报项目经理部，项目经理部计划统计员汇总，经项目经理部项目总工程师审核、项目经理批准，报公司审批后执行。

5.1.2.3劳务分包：由项目经理部编制并上报公司批准后执行。

5.1.3季度、月度、周进度计划的编制审批：

5.1.3.1联营分包：由项目经理牵头，分包单位组织专人编制。进度计划满足年度、总进度计划的要求。进度计划编制完成后报项目经理部审核审批。

5.1.3.2专业分包：由专业分包单位编制上报项目经理部，项目经理部计划统计员汇总，经项目经理部项目总工程师审核、项目经理批准，报公司审批后执行。

5.1.3.3劳务分包：由项目经理部主管施工员负责，根据项目实际情况组织分包单位相关人员参与编制，计划统计员汇总、项目总工程师审核、项目经理批准后执行。

5.2 计量统计

项目经理部计划统计员负责每日、周末、月（25日）填报《项目施工进度统计表》并报公司。劳务分包由主管施工员提供基础数据；联营分包和专业分包的由分包单位计划统计员提供数据，主管施工员核对。施工员与计划统计员每月对分包进度进行统计，填写项目分包工程进度表（见附表5.2）。及时发现问题并报告，限期改正；项目分包工程进度表应及时送交财务进行成本归集与核算。

附表5.2

（工程名称）项目分包工程进度表（年月日）

分包工程名称： 合同价值：元

分包单位名称： 合同编号：

5.3 生产例会

5.3.1分包单位应协同项目经理部根据施工生产需要建立“日、周、月” 生产例会制度。

5.3.2由项目经理/生产经理主持生产例会，汇总当期生产完成情况，分析总结存在的问题，制定整改措施。安排下期生产计划，协调资源配置，落实质量、职业健康安全和环境保护措施。形成会议纪要存档，并记入项目日志。

5.3.3与会人员除项目经理部管理人员外，还应要求分包单位参加会议，要保证会议精神落实到班组及作业层面。

5.3.3.1联营分包：联营分包单位项目经理、项目总工及相关生产部门管理人员应参加会议。

5.3.3.2专业分包：项目经理部根据生产情况需要，要求专业分包单位的项目生产、技术负责人参加会议。

5.3.3.3劳务分包：劳务分包单位项目负责人/工长应参加会议。

5.3.4会议签到表随会议纪要一并归档，分包单位参会情况做为对分包单位考核的一项依据。

5.4 计划调整

5.4.1调整原则

项目经理部应定期对进度计划和控制目标进行评价，实时监督分包单位进度计划执行情况，当进度计划出现偏差并影响总体进度计划时，需要及时进行调整。分包单位不服从指令或无法满足进度要求的，应立即解除合同，追究其责任，并报公司取消其合格分包方的资格，必要时可启动诉讼程序。

5.4.2调整程序

5.4.2.1出现计划调整事项后，当月生产例会研究提出计划调整方案和落实调整计划的主要措施，形成会议纪要，编制项目调整计划报告，月末30日前报公司；需要调整年计划时，公司3天内批复。

5.4.2.2项目调整计划报告包括：调整原因、调整措施、存在风险、需要公司解决的主要问题、调整后的项目总进度计划、当年进度计划、以及相应的网络计划图等内容。

5.4.2.3联营分包与专业分包计划调整由生产经理向项目经理部申请，项目经理部报公司批准后执行；劳务分包计划调整由主管施工员向生产经理申请，生产经理报项目经理部批准后执行。

5.4.2.4分包单位协同项目经理部严格履行计划调整报审手续，并及时向业主和监理办理相关手续。

5.5计划考核

5.5.1考核制度

5.5.1.1项目经理部在项目交接30天内建立内部考核制度，并报公司备案。内部考核分为日检查、周讲评和月考核，考核制度中需编制对分包单位考核制度编制计划。

5.5.1.2项目经理部需与分包单位协商在合同签订后30内建立考核制度，并报项目经理部审核、备案。考核制度中需包括安全、质量、文明施工等考核标准。

5.5.2考核程序

5.5.2.1项目经理部应严格执行报备的考核制度，月度考核结果月末30日前报公司备案。

5.5.2.2公司对项目经理部实行月度考核。

5.5.2.3项目部经理部根据考核结果及时调整进度计划，重大计划调整应重新报公司审核备案。

第六章 施工技术管理

6.1 技术管理一般要求

（1）分包单位必须在现场配置适用所承担项目施工所需的现行有效规范、标准、图集，并建立清单台帐。

（2）分包单位必须对施工图纸进行登记管理，核对图纸中的问题并做好记录，在图纸会审中提出，确保现场使用正确图纸

（3）联营分包和专业分包在其合同范围内工程开工前需编写（专项）施工方案，并得到我公司的批准，方案的种类与格式符合我公司《施工组织设计管理标准》的要求。

（4）分包商现场负责人应严格按照批准后的（专项）施工方案组织施工，对施工管理及操作人员进行交底并履行书面签字手续。

（5）分包单位必须设专人负责模板、支架的设计计算和钢筋翻样等工作，现场实行样板引路制度，正式施工前首先在样板区制作各工序的标准工艺展示样板。

（6）分包单位必须配备具备资质的人员和符合要求的仪器对施工全过程进行测量和试验控制，确保建筑物的位置、标高和断面尺寸，原材质量和施工过程质量符合图纸与规范要求。

（7）分包单位必须设专人负责资料的管理，施工前编制资料收集计划并报我公司项目部批准，确保工程资料编制质量符合要求，资料上报进度与施工同步。

6.2 技术人员配备要求

（1）分包单位必须在现场设一名技术负责人，该技术负责人必须具备工程师职称，5年以上施工现场工作经历。

（2）联营分包和专业分包必须设专职质量员不少于1名、测量员不少于2名、试验员不少于1名，钢筋、模板、支架等技术员若干，资料员可由以上人员兼任，其中质量员、测量员、试验员、资料员必须持建设主管部门核发的有效证件上岗。

6.3仪器设备的配置要求

分包单位必须配备经计量检定合格的测量、试验设备，如经纬仪、水准仪、仪卷尺、靠尺、塞尺、小锤、回弹仪、混凝土试模、坍落度筒等。需要时，联营分包和专业分包还应配激光铅垂、全站仪、GPS等设备。

分包单位必须配备至少1台可上网电脑及固定电子邮箱和相应工具软件用于文件的管理与传送。

6.4 施工过程技术管理

6.4.1图纸

（1）分包商应指定专人管理施工图纸及相关技术文件并建立台账，如设计重新修改签发图纸，作废图纸必须作好明显标识并收回，以防止误用。

（2）需要设计优化或计划进行重大设计变更的，分包商要提前提出，与我公司项目部共同策划、充分准备、多方沟通，争取以图纸会审文件的形式加以确定。

（3）分包商技术、工程负责人与各专业技术人员需参加业主或监理组织的图纸会审和设计交底。

（4）在施工过程中发现工程设计文件有误时，分包商应及时通知项目部施工技术部门处理。

（5）施工图纸二次深化设计完成后，分包商应及时报项目部首先进行内部审核，批准后再报监理、设计和业主审批。

6.4.2（专项）施工方案

联营分包和专业分包商必须在分项工程开工前15天上报（专项）施工方案，一般工程经项目部主管领导审批，专项方案报公司审批，方案未经审批的不得进行施工。

劳务分包必须严格执行项目部编制施组或施工方案，不得擅自变更。

6.4.3技术交底

（1）联营分包和专业分包必须按我公司《施工技术交底管理标准》规定的范围、内容和程序对作业队队长、班组长、操作人员等进行技术交底，交底应以会议形式进行，可采取讲课、现场讲解或模拟演示的方法。交底后应由接受交底的人员履行签字手续，不得代签。

（2）交底后的第一次施工，交底人和质量、安全管理人员必须到现场进行监督指导，督促作业人员按交底的要求认真执行。

（3）定期检查交底的执行情况，操作人员达不到技术交底要求、人员更换、现场工况发生变化或交底与实际有矛盾时，应及时修正并重新进行交底。

（4）劳务分包由项目部技术负责人、各专业施工员对相关人员进行交底。

（5）技术交底书面记录由该分项主管施工员、质量员、安全员、作业班组各保存一份，并在现场存档一份备查。

6.4.4现场技术问题处理

（1）技术问题解决程序