供应链管理-设计、运作与改进
第11章 供应链评价与改进
先导案例
厦门XT公司的供应链绩效管理
厦门XT公司主要生产铝制挤压成型零部件和最终整理组装工序，为亚洲、大洋洲，尤其是中国的通信设备商提供电子产品的外体配件。厦门XT公司针对自身供应链特征，制订供应商自身评价指标，作为选择战略合作伙伴的重要依据，将供应链绩效管理纳入公司KPI，并通过对原有KPI做相应调整来完善供应链绩效管理体系。具体做法如下。
（1）构建供应商自评体系。以过去3个月的供应绩效为基础，关键供应商的质量总分必须大于99％，交货总分必须大于90％；一般供应商的质量总分必须大于98％，交货总分必须大于80％，否则，都将提醒其整改。若在6个月内有3次被提醒，则报公司管理层进行供应商重新评估。
（2）重新定义及时交货指标。原按时交货的定义是只要在交货日期之前未能完成订单所要求的数量，则该订单就记为未按时交货。当公司的生产或供应链出问题时，可通过与顾客协商，先按时发一部分产品给顾客，同时也为公司赢得时间来组织零部件生产。因此，在统计及时交货情况时，可将该订单分两次交货，第一批按时交货，第二批则统计为未按时交货。这样也可以激励公司相关人员争取潜在的协商机会，减少顾客损失。
（3）对满足顾客订单提前要求的按时交货率加分。原绩效管理指标并不鼓励对顾客提前订单交货日期的要求。新的绩效管理指标则应注重激励相关人员合理调整生产秩序，在不增加生产成本的前提下，满足顾客的要求，提高顾客满意度。因此，每增加一次顺利完成顾客的提前订单，则按时交货次数增加一次。
（4）将生产报废和报关损失转为部门绩效管理指标，将报关延误的考核权重降低。随着原材料和零部件的本地化完成，报关损失和报关延误对公司绩效的影响也越来越小。为提高及时到货率，保留报关延误指标，应将其权重降低为2％。
（5）新增供应商考评为公司绩效管理指标。将供应商的交货、质量等绩效纳入公司绩效管理，强化相关人员与供应商的互动。在以前，供应链管理的指标仅是库存周转率，这不利于公司长期的战略实施和绩效提高。
通过将供应商的交货时间、质量等指标纳入公司绩效管理和个人绩效管理体系，促进了相关人员与供应商的互动、互助。例如，公司派驻技术人员到供应商生产车间，现场解决问题，提高了产品质量管理水平。与一些本地供应商也初步形成了合作伙伴关系。近期公司的成品及时交货率也呈上升趋势。
资料来源：摘自项延卫.厦门 XT 公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进［D］.厦门大学，2007．
·理解供应链评价目的、评价基准等关键要素。
·熟悉平衡记分卡和作业参考模型等常用评价方法。
学习目标
·掌握基于顾客满意度的供应链协同评价方法。
供应链评价就是通过对供应链进行多个角度的评价来监控、控制和指导供应链运作，提升供应链竞争能力。供应链评价是认识现状、发现问题、明确改进方向的有效工具。本章将主要介绍供应链评价目的、评价基准等关键要素；平衡记分卡和作业参考模型等供应链评价常用方法；基于顾客满意度的供应链协同评价方法的原理、程序、分析方法和关键要素。
11.1 供应链评价目的与基准
11.1.1 供应链评价目的
不同于传统的单个企业绩效评价，供应链绩效评价更注重于对整个供应链的集成价值的评价。对供应链进行评价的目的就是通过顾客服务、运作绩效、业务流程和供应链改进等多个角度进行评价来监控、控制和指导供应链运作，提升供应链竞争能力。供应链评价作为一种管理手段，它首先为识别供应链流程中存在的问题提供依据，进而为促进供应链的结构调整和优化提供动力，最终达到为供应链战略目标的实现和运行效率的提高提供支持。供应链评价的具体作用主要有以下几个方面。
（1）了解最终顾客需求。供应链的最终目标是成功地将产品和服务送达顾客，以满足顾客的多样化需求。因此，对供应链进行评价的首要目的就是了解其顾客的多样化需求、期望的产品质量、对产品价格的预期以及对配送数量和交货时间、频率的要求。
（2）了解供应链运作状态。通过供应链评价了解整个供应链能够满足顾客需求的能力，以及供应链运作中存在的制约满足顾客需求能力的问题，了解整个供应链的运作绩效及其与标杆企业绩效的差距。
（3）了解合作伙伴的需求。为使供应链能够更好地满足顾客需求，需要通过供应链评价了解供应链上各成员企业为提高供应链的产品质量、产品可获性、配送可靠性和顾客响应时
第11章 供应链评价与改进
供应链管理-设计、运作与改进
间以及供应链整体绩效所需做出的能力调整情况。
（4）调动各成员企业的能力。供应链上各成员企业在了解了所需要的能力之后，便可以审核它们自身以及供应链上其他合作伙伴的能力，判断它们所擅长的业务和终端顾客以及供应链上其他合作伙伴的需求是否一致。
11.1.2 供应链评价基准
对供应链进行评价其实质就是将供应链当前绩效与目标绩效、历史绩效或标杆企业绩效进行比较分析并找出差距的流程。其中，最常用的比较基准是标杆管理（Benchmarking）。
标杆管理就是通过将一个企业的当前绩效和该企业所属行业中所能实现的最佳绩效进行比较来发现、共享和使用知识与最佳实践的流程。它不是简单地衡量最佳性能是多少，而是关注通过综合使用公认的一流方法来提高任意给定的业务流程，并通过发现、学习和实施最佳实践，找到获得战略、运作和财务上优势的最大机会。标杆管理通过关注最佳实践和方法建立起当前状态与未来状态之间的桥梁。
标杆管理可分为竞争性标杆管理、指标性标杆管理、流程性标杆管理和管理实践标杆管理，它们的目标和关注点如图11-1所示。
图11-1 不同标杆管理的目标和关注点
标杆管理流程包括计划、分析、整合与行动四个步骤，如图11-2所示。
图11-2 标杆管理流程
在图11-2中，各步骤具体如下。
（1）计划。确认标杆管理对象包括指标、流程和管理实践，确定用于绩效比较的标杆企
业，决定资料收集方法并收集资料。
（2）分析。充分了解标杆企业的资讯及其业务流程，确定自己与标杆企业的绩效差异；拟定未来绩效水准。
（3）整合。对标杆管理流程中所发现问题和建议进行交流和确认，确立部门新目标以及与新目标相关的战略和运作计划。
（4）行动。制订行动计划并监测计划进展情况，计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。
11.2 供应链评价方法
11.2.1 供应链评价常用方法
目前，用于供应链绩效评价的方法有许多，其中有代表性的评价方法如表11-1所示。
表11-1 供应链绩效评价的主要方法
评价方法 ROF法 | 提出者 Beamon(1999) | 基本原理 资源评价反映效率水 平，输出评价反映顾客服务 水平，柔性评价反映对环境 变化的相应能力 | 评价内容 资源评价包括库存水平、人力 资源、设备利用、能源使用成本 等；输出评价包括顾客响应，产品 数量和质量；柔性评价包括范围柔 性和响应柔性 |
平衡记分卡 | Kaplan& Norton(1992) | 企业必须通过顾客、供 应商、员工、组织流程、技 术和革新等方面投资才能获 得持续发展动力 | 评价顾客角度的订单完成周 期、顾客价值率等；流程角度的有 效提前期、生产时间柔性、运营成 本等；财务角度的资本收益率、现 金周转率等；发展角度的新产品销 售比率等 |
Lummus 模型 | Lummus(1998) | 从供应、转换、交通运 输和需求管理四个方面分析 供应链绩效 | 评价供应商可靠性和提前期、流 程可靠性、加工时间、计划完成情 况、订单完全率、补货提前期、运输 天数、供应链总成本和周转时间等 |
Roger模型 | Roger(1999) | 顾客服务质量是评价 供应链整体绩效的最重要 的手段 | 评价有形体的外在绩效、可靠 性、响应速度、能力、服务态度、可 信性、可接近性、理解顾客的能力等 |
SCOR模型 | 供应链协会 (SCC,1996) | 将业务流程*，标杆 管理及最佳实践分析集成为 层次化、模块化的标准模型 结构 | 评价供应链的配送可靠度、供 应链反应能力、供应链总成本、供 应链的柔性和供应链资产管理等 |
SCPR模型 | 中国电子商务协会供 应链管理委员会 (2003) | 从订单实现、顾客满意 度、业务标准、企业数量和 互动能力及建设方式和业务 适应能力等方面进行评价 | 评价订单反应能力，顾客满意 度、业务标准协调、节点网络效应 和系统适应性等指标 |
第11章 供应链评价与改进
供应链管理-设计、运作与改进
在这些评价方法中，由于平衡记分卡和 SCOR模型不仅着眼于供应链整体绩效评价，还重视供应链的能力提高与流程改进，使得这两种评价方法备受关注。
11.2.2 SCOR模型
供应链作业参考模型（SCOR）的基本思路是将业务流程*、标杆管理及最佳实践分析集成为层次化、模块化的标准模型结构，以支持理解供应链运作流程。SCOR 模型定义了供应链计划、采购、制造、配送、退货的基本流程，并为每个流程使用一个标准规范的代号；描述了支持供应链重构模式和重构方法的核心流程及其之间关系，记录了对供应链定性关系的认识。
1．SCOR模型构成
SCOR模型将计划流程按照采购、制造、配送和返回进行分类，将采购、制造和配送流程按照供应链类型进行分类，将返回流程按照返回产品类型分类得到核心流程，如表11-2所示。企业可选用所定义的核心流程来构建其每一种产品或产品型号的供应链。
表11-2 SCOR模型的核心流程
计 流 划 种 程 流 推装 类 程管理 计划流程 | 计划流程 P1供应链计划 | 采购流程 P2采购计划 | 制造流程 P3制造计划 | 配送流程 P4配送计划 | 返回流程 P5返回计划 |
执行流程 | S1库存型采购 S2订单型采购 S3工程型采购 | M1库存型制造 M2订单型制造 M3工程型制造 | D1库存型配送 D2订单型配送 D3工程型配送 D4零售型配送 | R1返回缺陷产品 R2返回MRO产品 R3返回多余产品 | |
改进流程 | 计划流程改进 | 采购流程改进 | 制造流程改进 | 配送流程改进 | 返回流程改进 |
制订和管理业务规程，评估供应链性能，管理和维护数据，管理库存和装运，管理供应链配 置，处理具体子流程 | |||||
2．SCOR模型评价指标
SCOR模型按标准流程描述供应链时，各层次都有明确定义的绩效指标和最佳业务绩效用于支持绩效测评。定义层的绩效指标从供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的总成本、供应链的柔性和供应链资产管理等方面评估供应链管理绩效，表11-3对每个指标的范畴做了定义，并列出了所对应的绩效指标，表11-4给出SCOR模型的绩效测评指标的计算公式，可直接根据供应链运行的统计数据进行计算。配置层和分解层的绩效指标是对定义层的绩效指标的分解和细化到每一项具体计划、执行流程和支持单元的结果，用于引导和帮助管理者明确供应链绩效改进的方法和措施。
基于 SCOR的绩效评价就是应用定义层的绩效指标对供应链总体进行的绩效评价，并借助于配置层和分解层的绩效指标明确供应链绩效改进的方法和措施。
表11-3 SCOR模型的绩效范畴与绩效指标
绩效范畴 供应链的配送可靠度 | 绩效范畴定义 正确的产品，到达正确的地点， 正确的时间、正确的产品包装和条 件下，正确的质量和正确的文件资 料送达正确的顾客 | 定义层测评指标 配送性能 订单满足率 完好订单的履行 |
供应链的反应能力 | 企业将产品送达到顾客的速度 | 订单完成提前期 |
供应链的总成本 | 供应链运营所耗成本 | 产品销售成本 供应链管理总成本 增值生产率 担保成本 |
供应链的柔性 | 供应链面对市场变化获得和维 持竞争优势的灵活性 | 供应链响应时间 生产的柔性 |
供应链资产管理 | 一个组织为满足需求利用资本 的有效性，包括各项资本的利用，固 定资本和运营资本 | 现金周转时间 存货的供应天数 资产周转时间 |
表11-4 SCOR模型的测评指标
绩效属性 绩效 含义 | 面向顾客 可靠性 响应性 灵活性 | 面向内部 成本 资产 | ||||
交付能力 | 按照顾客要求的天数或在其要求的天数之 前，或在原计划交货天数之前执行订单的百分比 | ^ | ||||
订单满足率 | 在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比 | V | ||||
订单完全执行率 | 满足全部交货要求的订单完成百分比。按 时、按质、按量并具有完整和准确的单证，且没有 产生货损 | V | ||||
订货提前期 | 从顾客下单到收到订货实际所需的平均时间 | V | ||||
供应链响应时间 | 供应链系统对需求的非正常或显著变化的响 应时间 | ^ | ||||
生产柔性 | 对上游企业：达到所能承受的非计划的20％ 增产能力所需天数。对下游企业：在没有存货或 没有成本损失的情况下，在交货期30天之前企业 所能承受的订货减少百分比 | V | ||||
供应链管理总成本 | 供应链相关成本总和，包括管理信息系统、 财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本 | V | ||||
产品销售成本 | 购买原材料和加工制造成本，包括直接成本 和间接成本 | V | ||||
增值生产率 | 人均增值率、产品销售总额，减去物料采购 总成本，除以用工总人数 | V | ||||
索赔成本或退货 处理成本 | 物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本或 退货处理成本 | V | ||||
现金周转期 | 存货供应天数，加上销售未付款天数，减去 采购原材料的平均付款天数 | V | ||||
第11章 供应链评价与改进
供应链管理-设计、运作与改进
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续表
绩效属性 以计提超储和过期损失之前的标准成本计算的存 可供应存货天数 货总值（原材料和在制品＋厂内制成品＋厂外制成品和 样品＋其他）x365天÷产品销售成本 | 面向顾客 | 面向内部 V | ||||
资产周转率 | 产品销售总额÷净资产总额 | V | ||||
应用SCOR 模型对供应链总体进行绩效评价首先应创建供应链结构，即对参与供应链管理的业务单位，标出采购、生产、交付和退货流程所涉及各实体的地理位置，不仅应标出某个企业的位置，还应标出供应商和顾客的位置，将主要物流用箭头在相应组织之间标出，并用分类流程指定各位置所处的采购、生产、交付和退货流程及其之间的联系。然后，在分析供应链的竞争基础和建立供应链结构的基础上，对供应链绩效水平、实际运作和系统进行统筹安排。由于在这些绩效水平之间还存在绩效因果关系，前一环节的绩效指标会影响到后一个环节的绩效表现，如供应商的交货表现只有90％，则后端制造最多只有90％的产出，因此，透过各环节的绩效衡量指标的真实数据，能够比较精确地推算出最后关键生产指标的现状和量化值。这样，通过各环节的绩效衡量指标的分解和考核，不难发现究竟有哪些流程与作业内容是急需改善的。围绕这些改善方向就可成立相应的改善小组，进行有针对性的活动。
11.2.3 平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是一套从顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新四个方面对企业战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个集企业战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理如下。
（1）以企业的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在顾客、财务、内部流程、学习与创新四个方面的系列具体目标，并设置相应的计分卡，其基本结构如图11-3所示。
