对于任何一家企业而言，在面对当下新冠疫情所带来的不确定性时，都应该拥有一支能打胜仗、敢打胜仗、善打胜仗的团队，能够从无序与混乱中寻找并把握到确定性的因素，通过团队作战提升企业的应变能力。这便对企业提出了三种关键能力的要求：战略、组织和领导力。
在36氪丨创投氪堂举办的「融资加速营」第二次课程现场，战略组织领导力专家、任天堂前资深副总裁伏磊老师针对当前创业团队所面临的核心难题做了精彩分析，以下是干货内容精选：
你制定的战略为什么实施不下去？
在跟诸多体量各异、商业模式大相径庭的企业交流中，我发现了两个有意思的共性现象：
第一个是企业老大坚定地认为自己的战略没有问题，但下面人执行不行；而下面的团队却说老大只会讲大道理，大家根本不清楚，应该怎么做。
第二个是老大去外面学习，带回来一堆新词，下面的人如果表示听不懂，老大就会很焦虑，进而员工也焦虑。为了让老大开心，大家只能不懂装懂，但这样团队没办法真的做成事，如此一来老大更焦虑。
其实，这些共性现象背后传递了一个共性问题，那就是这个团队没有战略共识。
什么是战略共识？战略不仅是老大脑子里的宏伟想法，更应该是下面的核心团队里每个人都能讲出来的那张共同地图。所以一家企业要真正将战略落地，无论是创始人还是CEO，他一定要花大力气在团队中去构建战略共识。
企业的战略首先要确定两件事情：一是“我在哪里”，也就是通过战略诊断，确定企业与行业的现状；二是“我要去哪里”，也就是确定企业未来发展的终极目标和方向。但是，真正的战略还要把“我如何去那里”的战略路径梳理清晰，也就是找出如何走向未来目标的方法和步骤。这才是企业做战略规划的真正目的。
如何走向未来？企业通常将使命和愿景作为终极目标，但往往过于抽象，所以战略实施的第一步，是将抽象的方向尽量具象成可量化、可实现、分阶段的战略目标。其次，围绕这个目标，我们要构建一套实现它的路径和体系，我们称之为战略实施。
战略实施主要有两个维度，一个对事，也就是很多企业狭义理解的战略；一个是对人，也就是匹配战略的组织设计。除此之外，组织设计中那些关键岗位的关键人才，需要一整套的发展机制，这套机制被称为企业的领导力体系。
简而言之，战略是做正确的事、组织是正确的做事、领导力是用正确的人，一家企业成功的背后，就是这三大要素合力的结果。
接下来我们针对对事部分来讲一下战略实施，它主要包括三部分：业务设计、战略规划、战略执行。这三部分环环相扣，很多企业老大总认为下面的人执行不行，但很可能问题的根源是第一环的业务设计就没有做好，团队不可能通过战术勤奋来掩盖战略的懒惰。所以战略真正的核心是业务设计，业务设计的核心则是为客户创造价值，而创造价值的核心是如何发现、创造并有效满足客户需求。
只有真正抓住客户需求这个关键点，做好业务设计，才能给企业带来10倍、100倍的增长和收益。反之，如果这个业务设计解决不好，后面的战略执行再怎么努力往往也是无济于事。
怎样才能避免倒在“黎明前夜”？
我们可以把企业或业务大致分为三个阶段：创业期、成长期、成熟期。在企业的发展过程中有两个关键点：破局点、极限点。对于初创企业来说，研究如何突破破局点最为重要。
值得注意的是，在破局点前有一个区域叫欺骗性失望区。用通俗的话解释，就是在破局点到来前，创业者往往处于业务模式不确定且现金流为负的焦虑状态。此时，创业者不知道何时能够盈利，所以会有是否追加投资的犹疑，同时又担心如果不追加投资会错过即将到来的盈利。
到底应该怎么办？说起来也很简单。处于这一阶段的创业者一定要抛弃尽善尽美的思维，要坚持一个原则——够用原则。因为只有秉承这个原则，创业项目生存的概率才会变大。
这对很多创业者来说是违反人性的。绝大多数创业者往往也是我们这个社会、以及各行业的佼佼者，他们大概率从小长大就一直是学霸，他们习惯性优秀、习惯性完美。而这恰恰是很多创业者倒在创业路上的最本质的原因之一，因为追求完美的背面通常是不计成本。
除非天生家里有矿，对大部分创业者都需要有一种MVP思维——MVP全称Minimum Viable Product，即最小可行性产品。
也就是说，我们在做一件产品时不应该一上来就追求尽善尽美，而是先尽快用最低成本最短时间做一个初版产品投放到一个封闭的试点小市场，拿到用户反馈后再进行修改和完善后再推向试点市场测试，这样在不断积累市场反馈的基础上迭代和优化产品，最终形成符合市场的成熟产品后，再增加投入扩大规模。
创业公司如何选人和用人？
随着公司业务复杂度的提升，公司管理必须跟上发展的脚步。此时，通常有两条路径被用来解决复杂度提升带来的问题：一是加强流程制度的建设，二是提升人才密度。
我们都知道复杂的流程是效率的绊脚石，同时还会提高管理的成本。所以，在解决复杂度带来问题这一层面，提升人才密度是现代企业或组织要选择的路径。这也就要求企业要选择和引入优秀的、有自驱力的人才。
明晰了问题解决路径后，接下来要做的就是人才鉴别或人才判断。我们应该怎样鉴别人才呢？
通常人才鉴别会看五个维度：知识、经验、性格、动因、能力。只要搞清楚这五个维度的需求，招揽人才的胜任力模型就已经非常清晰了。但是这五个维度并没有一个固定标准、也没有绝对的好与坏，关键是看是否符合组织岗位的需求，是否符合战略的需求。
而在人才发展的策略上，传统管理理论是“选用育留”兼顾，但对于大部分创业企业，我认为应该秉承“选大于育、用大于留”的原则。与大企业为谋求稳定而倾向于自己培养人才不同，我更建议初创公司不要花费很多精力从零开始培养人才。因为对初创企业来说，我们跟大企业不同，我们本身还处于不稳定的阶段，花费很多精力培养的人很可能过不了多久就走掉了，所以要尽量选有即战力的人才。对初创企业，团队成熟的时间成本是特别需要考虑的。
回到企业人才发展这个问题上，有一个3B原则，指的是三种不同的方法：内部培养（Build）、外部招募（Buy）、外部借用（Borrow）。其中外部借用是今天这个快速变化时代特别好的人才应用模式，优秀的人才未必一定要雇佣过来，我们要学会多使用外部人才。朋友、老师、同学以及以前的同事，包括行业内认识的、尊敬的人，都可以成为我们的人才资源支持，而不局限于雇主用工一种模式。
此外，初创企业要学会的另一件事则是在开展新业务时，将新业务和老业务在组织体系上隔离开来，在组织内部杜绝“大哥”（老业务）*“小弟”（新业务）的问题。
在这个问题上，亚马逊的贝索斯在做kindle电子书这个业务时的方法是我们可以借鉴的。针对kindle这个新业务，贝索斯建立了一个全新的团队，并跟原来的团队在区域上隔离，这个团队直接向CEO汇报，同时具有相对独立的决策权、财务权和人事权，这样就避免了创新业务在早期探索期不被企业原有的绩效考核机制和人才标准机制所束缚。而kindle最终大获成功也证明了这一方法的有效性。
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