本文是第四届人力资源实战大会的逐字稿，详细地聊了下三支柱。
三支柱可以说是HR领域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友关注自己职业生涯时必备的一个职业方向。
回顾一下三支柱的历程，人力资源实际分为六大模块。
这六大模块分别包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理，以及劳动关系管理。
有没有发现，在最开始的时候，人力资源这六大模块是按照工作内容区分的。
也就是说，在过去很长一段时间，国内环境下的人力资源，是一个实用性的工种，甚至现在很多HR进入这个行业的时候，都认为人力资源就是招招人，发发薪酬。
它其实是一个非常实操的工种，但是随着社会的发展，以及各个企业对于人才重视程度的提升，大家对于人力资源的看法又有了一些本质性的变化。
这两年不管是市场还是各个企业，对人力资源方向专业的要求或专家的需求，越来越大了。
近几年的人力资源圈发生了一些变化。
一个变化是，随着互联网创业潮，原本模块非常稳定的行业，受到资本的快速推动和经济环境的变化，很多行业都开始发生了巨变。
一个公司的战略，在原来时间上或者空间上可能不会发生太大变化，10年20年都是如此，但现在一家企业的战略经常1~2年就变，甚至有些公司一年变好几个战略方向。
所以，随着市场的风云变化，公司整体的战略，包括用人策略也会有所变化。
另一个变化是，人力资源的成本在日益提升。
其实HR在测算人力资源成本的时候就知道，这几年整个人力资源成本增长的速度是非常快的，而且在原来的一产二产，人力资源成本并不是企业成本里最重要的一块；但随着产业结构的变革，有些重资产的企业逐渐被清退了以后，人力资源成本已经成为了企业非常重大的一块成本，整个人力资源成本在不断提升。
而现在很多企业还在用新点制，甚至还没有用宽带薪酬。这样公司整个薪酬结构就会非常单一，整个职能模块就没办法有这么丰富的适应度。
还有就是员工越来越难保留。
现在90后95后员工的占比越来越高，员工整体遵守企业命令也意愿越来越降低。
但毕竟人力资源的策略是对人，所以当人才自己的意愿和想法发生变化的时候，我们的人才策略也要发生变化。
这也就直接或间接导致，很多企业在这样复杂和多变的情况下，出现这样的问题：甚至，调薪和整个绩效的策略不合适的时候，员工的战斗力会下降。有的时候你薪酬不到位，员工直接就走了，有些员工他不走，但他对整个薪酬策略心存不满。
其实员工对公司产生不满的时候，他不一定非要离职，他也有各种策略消极代怠工。
这对公司的伤害非常大，尤其是成本这一块。
成本的失控，就会导致企业的增长率逐年下滑，使得企业营收和利润的情况都出现比较大的危机。
但当营收和利润增速下滑的时候，薪酬增速并没有下滑。
为什么？
因为员工已经习惯了过去10~15年那种快速的薪酬涨幅后，就很难直接把他拉回来。当员工习惯每年涨薪10%后，今年如果没涨10%，他就会觉得企业克扣他工资。
所以人力资源随着企业营收的下降，人力资源成本就会越来越失控。
面对这样的情况，想要去调整人力资源策略的时候，该怎么办呢？
这时候就要通过人力资源的专业，帮助企业更好控制人力资源成本，帮助它更好地做员工吸引和保留，或者帮助他更好地去做人才晋升或者人才能力的挖掘，让企业在整个行业的竞争中取得优势的地位。
最终也使得HR能在企业内部得到自己应有的话语权和重视。
面对这么复杂的市场情况、人力资源的专业需求，企业对人力资源用人时的标准也开始转变了。
01#HRBP、COE、SSC的具体状况原来企业把人力资源当成一个功能部门，所以划分成6大模块，但当它要提升专业度的时候，招人的标准变化就使三支柱逐渐成为企业在招聘人力资源，或者给人力资源定位时的一个新标准。
这三支柱分别是SSC、COE和HRBP。
SSC在三支柱里，实际上是一个基础运营的职能。
比如，最简单的入离职等等，这些基础操作其实都是交给SSC来做的。
而COE更多是一种专家顾问的身份，它有能够根据企业战略调整，战略变化，或企业发展阶段去制定公司人力资源策略的能力。在企业发展变化过程中，能够引领整个公司的人力资源制度，包括整个管理流程。
而HRBP实际上是起到一个链接的作用，同时它也有自己一定的决策权。
其实区分新的三支柱的不是工作的内容，而是工作的专业度。
有了这三支柱之后，整个公司对人力资源定位也都不一样了，那应该如何找到自己的位置？哪个位置更适合自己？
那么今天就简单的给大家剖析一下三支柱里的每一个角色。
分别都是干什么的？
每个角色都需要什么样的能力？
如何评估自己适不适合这个角色？
未来哪个支柱是自己发展的方向？
哪个支柱的职业发展前景最好？
对于自己来说，能够飞黄腾达对赚到更高薪酬的角色是哪一个？
首先，来看一下COE。
它是一个专业领域的人力资源专家。
那专家是给企业干什么的呢？
COE主要的职能，就是为企业设计整套人力资源体系，包括里面非常多的细节体系，并推动它去落地。
所以COE其实是整个人力资源体系的一个设计师，它能够站在企业战略和人才管理宏观的角度，以及公司未来3~5年的发展战略上，以这样的一个高度，去为公司定制人力资源的相关体系。
这就是HR里COE一个主要的职能。
COE作为一个主要的设计师，它设计模块都包含什么呢？
第一，就是组织构架搭建。
如果给一个企业搭建整个人力资源体系，过程中第一个要做的就是组织构架搭建。
而组织构架和职级体系是所有人力资源体系的基础，所以宽带薪酬实际是建立在组织构架中的职级体系上的。
绩效体系呢？
它是根据岗位的工作内容和任职资格，以及在整个公司战略中的重要性而设计出来的。
有时候绩效体系是搭建在岗位基础之上的，包括任职资格体系之上。
福利体系搭建在什么上？
福利体系一般来说，搭建在层级体系上，比如企业层级经常会分高管总监、经理、主管、专员、助理。
其中包含很多职级，而它的福利体系一般不会像绩效或者薪酬体系分得那么细，基本上都是总监级一个，经理级一个，专员级一个。这样粗犷的分布就足够了。
甚至公司文化，其实都是建立在组织构架中的岗位体系，职级体系以及任职资格体系上的。
所以组织构架是所有公司，在设计人力资源体系的第一步，也是最重要的一步。
一旦企业的组织构架和职级体系出现问题，那企业的岗位体系，分工体系就会很难进行下去。
所以组织构架是最重要的，COE需要根据整个治理体系，一点点去改革。
COE里又分了三个D：OD，LD和TD。
OD实际上是根据公司情况去搭建组织构架，薪酬体系，绩效福利体系。
然后还有另外两个，一个是LD，另一个是TD。
LD主要做培训体系。当公司整个体系搭建完成，则需要让员工达到目标或者企业需要的水平，就需要LD。
人才发展和职业发展相关工作是TD需要做的，比如为人才提供晋升的渠道等等。
所以COE实际是把公司所有的体系都包括进去了，原来六大模块实际每一个模块都是分开的，但现在所有体系都由COE来完成。
其实，是因为现在对于体系搭建专业度的要求越来越高了。
而且，这里面也需要有一个整体思维，把这几个部分归拢起来，根据公司设计体系，然后再把这些体系推进落地，这个是COE的主要职能。
接着来是SSC。
SSC主要是基于公司的一些管理制度，进行实施和维护。
其实SSC就是一个蓝领，当企业薪酬体系，绩效体系，以及管理制度搭建完成时，就需要有人去实施推进。
总的来说，原先六大模块的苦活累活，现在全都由SSC来完成。
所以，企业体系搭建交给COE之后，把每一个模块的工作内容都交给SSC操作。
它其实是三支柱里技术含量最低，但苦活累活最多的一个模块，而且未来可能很快会被一些系统替代。
SSC这个模块不仅最累，挣的也很少。所以现在一直在处于SSC这个阶段的HR，就要去提升相关的能力，要往HRBP或者 COE方向去转，否则未来职业发展就可能会受到非常大的阻碍，或者会到瓶颈期。
最后来看HRBP。
HRBP经常被叫做翻译。
为什么呢？
它其实是人力资源部门和各个业务部门之间的桥梁和翻译。
需要注意，COE是专注人力资源这一块，但人力资源体系的搭建，绝对不是按照教科书上的步骤，一步一步去完成的，他一定要根据公司不同情况来定。
举个例子，两家医药公司对门，而且行业地位差不多，一个第一，一个第二，规模也差不多。
但这两家公司在做岗位以及薪酬体系的时候，最终的结果完全不一样，为什么？
因为这两家公司的战略不一样。
一家重点研发，他们的目标是一定要研发出一种属于自己知识产权的药品，然后占据市场，为公司的长远发展做好规划，所以他们公司研发的话语权、在岗位的价值、研发部门的规模、人力资源配置，包括薪酬绩效都非常高，销售反而非常低。
但对门那家公司的老板说，今朝有酒今朝醉，我们先把钱赚了再说。所以公司销售人员规模占到整个公司的大概80%以上，而且整个研发和产品都要配合去做。所以那家公司销售的话语权，在岗位价值构架中的位置，包括薪酬和绩效，都比其他部门要高。
如果按照正常人力资源的知识来说，他们的体系应该差不多，但实际上大相径庭。
每个团队咱都一个大团队，一个事业部都需要派一个HRBP去了解团队的情况，然后反馈给人力资源。
为什么要让他去了解？
因为他懂人力资源，术业有专攻。专业方向不一样，互相就不能理解。
虽然不同团队招聘的都是研发专员，但要根据当地团队业务情况以及当地人员配置去做调整，就需要HRBP反馈信息，再根据情况去做调整。
另外，员工关怀。
各地HR做福利的时候，可以根据当地的文化去做一些相应特殊的调整。
给大家举个例子，比如端午节发粽子，有的地方的人喜欢吃咸粽子，有的地方的人喜欢吃甜粽子，一些HR就只会按照员工列表来发粽子，但他可以直接问HRBP，答案就可以得到解决。
当然这是一个很小的例子，但可以根据员工的情况确定HR该如何关怀员工。
那边都是年轻员工，企业就多组织类似这种年轻向上的团建活动；都是老员工，就组织喝茶聊天钓鱼这种活动。
根据团队情况实时调整自己的人力资源战略，或者人力资源的策略，这才是把我们人力资源管理放到最大化的一个关键。
了解才是最关键的，人力资源最重要的，是因地制宜。
02#未来三支柱的发展方向了解整个三支柱都是做什么之后，就要给大家讲一讲，这三支柱在未来，是好，还是不好。
