首先是COE。
它未来一个主要的工作内容和职业方向，就是搭建体系和建立相关制度。
如果我们想往COE发展的话，肯定要了解这些问题：
需要搭建的这些体系都是什么？
如何建立这些制度？
现在去学晚不晚？
……
很多人也说，企业没有往三支柱方向去转。我要不要去学？
但要知道，任何一个人力资源趋势，都是先从一线城市和行业龙头开始推进的，然后到了一个合适的阶段，中小型企业就会开始模仿，然后推广到全行业。
我们需要提前了解一下未来的趋势，为自己的职业生涯做好规划。
机会总是留给有准备的人，对吧？
第二是HRBP。
他需要了解业务团队的情况，因地制宜的实施，这时候他就需要两个专业能力。
一，要有很好的社交能力。
到了新的团队，可能只有一个HR，其他全是业务团队，较强的沟通能力是快速了解并且和他们打成一片的基础。
二、资源调动权限的能力。
调动资源，实际上是HRBP非常重要的一个能力。
因为业务团队里有很多事情是需要因地制宜的，母公司给你建立的制度就是你的武器库，你要根据这些武器库，找出适合你这个团队的武器。
三、随机应变的能力。
因为其实人力资源体系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的时候却一团乱麻，这个其实就很有问题。
所以需要HRBP能看到政策落地过程中出现的问题，及时反馈给母公司进行优化。
HRBP和COE也完全不是一个方向，需要的能力也都不一样。
第三是SSC。
SSC这一块是非常大的一个点。
其实现在大部分公司对于人力资源的定义，就是招聘发薪酬，导致大部分HR被迫工作。
但在未来3~5年，尤其是顶级企业这一块， SSC应该会被HR管理系统替代。
因为现在几个大厂都在做自己的HR管理系统，比如，入离职、考勤、线上政策、社保缴纳扣缴个税等全部都自动化。
那么这些基础的运营不需要人了，机器就更合适。
算一下，一个公司要用一套比较好的人力资源管理系统，目前市场价一年光软件使用费大概是在30万左右，如果公司现在所有SSC总的人力资源成本超过30万，后续很有可能会被淘汰了。
那么当SSC被替代之后，我们人力资源都需要干哪些事儿呢？
人力资源实际上首先要判断公司是干什么的。
说到底，人力资源是帮你组一个团队，所以得先看你要干什么事。
然后会判断三个东西：
第一，企业需要什么类型的人才。
如果企业是做金融的，给你找金融类的人才，不能你是做金融的，我给你找一堆操作工人，那就出事了。
第二、企业需要什么水平的人才。
做金融是做那种高顶级的水平，比如上市IPO这种，还有包括做二级市场的，做小额贷款的……
要根据做事的深浅和专业程度去确定，企业需要的人才是什么水平，什么样的任职资格，然后再根据你的业务规模去判断你需要多少人才和人力资源配置。
比如确定什么水平的人，多少人，人力资源要做的决策，然后我们要去做的就是招聘，保留和激励。
那前三个步骤里确认需要什么类型，什么水平的人才，都是由COE来做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做协助。
招聘实际上都在HRBP这里。
整个招聘流程的拓展，包括带整个流程都是HRBP在做，但整个招聘制度的建立是由COE在做的。
接下来，要怎样怎么保留人才呢？
这就需要薪酬体系和福利体系了。
再者，激励人才当然是绩效体系。我根据公司要做的一个事去给你定一个定义，需要什么样类型的团队，把岗位定好，然后帮企业招人保留激励。
这就是人力资源要做的事情。
然后搭建人力资源体系。
COE在搭建的时候就要从公司战略目标推进，要做三个大板块：组织构架、薪酬体系和绩效体系。比如根据你公司的情况，公司未来的战略目标确定需要什么样的团队；整个岗位管理里，重点岗位里都有哪些岗位需要重水平的人才。
然后去定义你的任职资格，才能对需要的人才去做一些定义。
第二个就是根据我的岗位，确定你的薪酬体系。
我们要根据公司整个的职级体系设定，薪酬体系设计，宽带薪酬，去做一些相关的调整激励，比如股票增值权等等。
绩效管理实际就是根据这个岗位的工作内容，给你定一目标，然后每年根据你的目标完成情况给你钱。
所以经常我们说的绩效体系是什么？
绩效体系就是用钱引导着员工，让他成为你想让他成为的那种人。
然后，绩效后边就是目标管理，就是企业给你绩效考核的时候，肯定要给你制定相关目标。
这就是分解。
根据这三点，就可以搭建整个人力资源管理体系，再去做人才的招聘。
那么企业文化的体系应该如何搭建呢？
很多时候，企业文化只是公司门口墙上的一篇标语，这是不对的，企业文化应该融到人力资源管理体系里面去。
问个问题，狼性文化的薪酬体系应该怎么搭？
狼性文化的薪酬体系应该那条薪酬曲线非常陡，职级之间的薪酬差非常大，员工非常想晋升，那么在做绩效的时候，就要做得非常激进，去迎合狼性文化。
企业的文化实际会决定你在搭体系时候一个基调，包括里面的一些目标设置。
所以企业文化非常重要，也可以融到整个体系里。
然后就是我们的招聘配置，以及人才地图，比如人才调度、个人发展计划、人才梯队建设、培训管理等等这些整个体系的图。
最终我们要做的是什么？
就是实现图中底下起点最开始的公司战略目标，而我来这个团队就是帮企业实现这个目标的。
03#
OD未来的发展方向
接着我们来看OD的几个模块。
第一个就是部门的体系的搭建。
以前大家经常看书上说，部门构架是根据汇报关系来的。但实际上根据汇报关系来经常会漏部门。
怎么搭？我告诉大家一个诀窍。
大家在梳理公司部门的时候，先把公司的整个业务流程梳理清楚。我们公司是从设计开始一直到产业链，还是从设计开始一直到销售？之后再把每一个工作流上需要做的事情是哪个部门负责的，全都列出来，这样就不会漏部门。
然后你再根据汇报关系再把它拉成我们现在看到的，依据管理条件的，树状的管理结构。这样的话部门设置非常全。
这里再告诉大家一个小技巧。
我们梳理部门的时候，一定不要说，我们找一个同行业的来。因为有的时候业务结构不一样。同行业不一定去做销售，而是直接对接渠道，但你们公司有销售，你拿了他的就有问题。
所以，根据自己的业务流去梳理部门，这样的话是比较完善的。
紧接着是职级体系搭建。
