我之前说职级层级，实际上就是高管总监经理、主管专员助理这些。每一个层级因为都是总监，还分三六九等，研发总监、行政总监、人力资源总监，这些总监价值都不太一样。这些总监还要占据不同职级的一个区间。
所以说，我的职级是架在层级之上的，而岗位的名称是加在层级上的，所以层级是来定义岗位的级别。
里边的职级是为了区分同层级内部差异的关键点。当你搭建宽带薪酬的时候，按照上图最左列的职级来做就好。
这都弄完了之后肯定要写岗位说明书。每一个岗位他是干嘛的，他上级是谁，下级是谁，他需要哪些任职资格……这个其实就是给HRBP招人用的。
那么TD，怎么去衔接呢？
继续，大家看这张图。前台中台后台，之后是每一个层级大概的岗位。然后我们要去做什么呢？
去做职业发展路径。
比如说，我在我们公司是一个人力资源专员，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么职位上去，往哪个方向发展，而我往这个方向发展，我都需要聚具备什么样的能力，做哪些培训能力的提升。
对于HR或者对于员工来说，这是非常重要的。职位晋升路径好，员工会觉得我在这家公司有发展，哪怕钱少点，我可能都能接受。
另外，你准确地晋级能够帮公司去挖掘一些非常有潜力的人才。因为对外招人太贵了，得自己培养。员工频繁晋升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在这家公司工作，他的忠诚度又加重。
所以职业发展路径对于现在的公司来说，尤其是招聘的成本越来越高的情况下是非常重要的。
现在的90后95后除了更看重薪酬，还更看重自己的发展。所以TD这一块未来也是非常重要的，他要根据组织构架确定每一个岗位的发展路径，然后切分不同的职级。
后面，LD这一块是做培训的。现在很多公司都问培训怎么做。
其实培训的方向应该有4个。
第一个职业方向。比如说我是干人力资源的，我必须得会这些职能，我要去给你做专业知识的培训；比如说我是做外贸的，你得给我培训英文去。这就是根据职能方向确认培训是什么。
第二个员工跟任职资格的差异。就是我有任职资格了，但跟岗位说明书里边有差异，里边有一两项出现偏差了。比如说原来员工按照这个岗位的要求，应该至少参加过3~4个项目独立运营，现在这个员工只参加过一个，怎么办？
有差异了，我给你做培训。比如说根据岗位的要求去培训员工，让员工更适岗，这个在专业术语上叫增强员工的人岗匹配度。越匹配的员工干得越舒服，公司也能够发挥员工的最大效能，提升公司整体的运营效率。
第三个就是员工的绩效。我考核完了之后发现员工好多没完成的怎么办？我给他想办法培训。你为什么没完成，是态度问题就开了，或者转岗。如果是你专业能力的问题，我再给你培训，帮助你成长。
第四个，员工访谈。有的时候要问员工，你在做工作过程当中，觉得哪块需要公司协助你去做专业的培训？
所以各位如果有做培训的，记住这4个方向。后边我们去写培训计划等等都是按照这4个方向走。
继续，我们再来看看HRBP的能力要求。
第一个，你要聚焦客户。HR不需要出去见客户，你的客户是业务团队老大，你要服务他对吧？你要为他招人，为他去做员工关怀，为他去做这个服务，他满意你的工作才能稳。所以你要聚焦你的客户，也就是服务好你的业务团队老大。
第二个，理解业务。我刚才也说了，你得知道这个团队是干嘛的，你才能去因地制宜人力资源体系。
第三个，准确翻译。人力资源总部把你放在业务团队干嘛的？不就是为了让你了解公司了解当地情况，给我汇报的对吧？我们算是总部职能安插在各地的眼线，你作为一个眼线，给总部汇报情况的时候得说准确。你这满嘴跑火车跟夹着棉花似的，说了什么话我都不懂，总部肯定会因为你说的他听不懂把你开掉对吧？
所以你一定要有这种准确翻译能力，能把业务团队需求准确反馈给总部，并且把一些需要调整的东西，及时反馈给总部去做一些优化。因为你是他们安插在各个团队里去了解情况的触角。
第四个，融入团队。因为可能就你一个HR，跟你打交道的都不是同职能方向、同专业的人，都是业务团队的，你得跟他们搞好关系。
第五个，推进创新。我根据团队的情况去给公司的人力资源创新提供一些改进的方案，提改进方案的时候你要去学习一些创新的方案，然后你再想办法转回去做COE。
第六个，结果导向。就是咱别玩那些虚头巴脑的东西，直接用结果导向去做。
最后一个，专业能力。这就不多说了。
这七个就是HRBP需要的能力，大家看看自己是不是符合，或者说有哪些要加强。
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总结最后我们来总结一下今天的内容。
1.未来SSC的生存空间会被极大地削弱，甚至取代。
我们预计大一线、一线、大二线、二线4个类型的城市，10年之内会出现这个情况。
2.OD会是未来人力资源的主心骨。
所以如果大家以后想往管理层走，方向就是OD。人力资源实际上是被功能化的，功能化最能够被领导看到的实际上就是招聘，因为薪酬这没什么太大权限。所以最容易做出成绩的就是招聘。
那未来公司和人力资源接触最多的是谁？老板面前的红人是谁？总设计师OD肯定未来是HD和COE的主要的首选，而且你能够根据公司的情况去设计整个体系，对于公司来说是非常重要的。
3.未来HRBP的数量会持续性增加。
现在大部分的公司HRBP都不是严格意义上的，只是挂那么一个名，实际上他*那个事就是SSC。
但是未来真正开始做HRBP的时候，我们原来的SSC当被 HR替代了之后，不可能一个团队给一个COE，成本太高了。所以各个团队的HRBP的数量会增加。所以大家未来会看到整个人力资源部门里面占比80%以上的人都是HRBP。
4.LD和TD应该不会在短时间内被赋予很大的权力。
大家看我给大家聊这三支柱，不要觉得我危言耸听，或者说我把未来说得过于眼前，实际上我们做了相应的分析。
LD跟TD需要时间，不会这么快在很多公司落地。我估计当大部分公司开始普及了OD之后，LD跟TD才有发展机会。
所以如果你现在是做培训方向的，或者说是做职业发展方向的，你可能需要再等一等，让子弹再飞一会儿，等待东风的到来。
5.抽时间补充人力资源体系搭建类知识，以后用得到。
OD其实未来无论是从职业发展和薪酬收入上都是整个人力资源里面最可观的，所以未来如果我作为SSC怕被取代，可以平日里多学习，多积累，去学习组织规划、搭建职级体系搭建，设计绩效体系和福利体系，公司文化和其他的一些东西。
等到公司开始做三支柱改革的时候，第一个想法肯定是先从公司内部提拔一些能做的人，因为外聘太贵了，所以他一定会留住一部分SSA提拔到专业岗上去的。
所以机会留给有准备的人，我们提前准备。
这就是我今天给大家分享的三支柱的相关内容，跟大家浅尝辄止，希望我的这些知识分享能够让大家更了解三支柱。
最后感谢HRGO，感谢各位HR，因为你们的用心和努力，我们的这个行业才能变得更好。
未来，我们一起努力！
