文 | AI财经社 刘雪儿
编辑 | 陈芳
308天前，拥有168家店的邻家便利店轰然倒塌，一夜间门店全部关门，*寒流袭卷便利店业，随后131便利店、全时相继曝出断粮。他们陷入困局的诱因是资方P2P平台的爆雷，核心原因是自身缺乏造血能力。
这是外界无法想象的。随着大卖场走衰和社区商业兴起，便利店成为零售界最耀眼的黑马，规模以近20%的年增速迅速突破2000亿元，两年来超80亿元资本涌入，12万家门店开遍大街小巷。
光鲜亮丽的背后却是不为人知的辛酸，便利店行业重资产、讲细节，无法赚快钱，是个弯腰捡钢镚的行当，看着简单，坑却很多。正因如此，街头便利店招牌换了又换，一批批品牌兴起又*。
图/视觉中国
*寒流308天后，AI财经社采访了四位便利店掌舵者，案例覆盖面很广，有深耕一线市场的有主盯下沉市场的，有入行几年也有几十年的，有南方也有北方的，复盘他们在商品管理、加盟商管理、人才培养、外来经验学习等方面的“坑”，希望给从业者和潜在从业者提供一面镜子。
十年一小步，未来是持久战
口述 | 新佳宜便利店创始人兼CEO伍敏谊
相比外资、国资便利店来说，本土便利店发展是最难的，缺钱、缺人、缺资源、缺技术。新佳宜就是一家草根创业的本土便利店，从2007年到现在快12年了，从0发展到1100多家店，模式从直营到弱加盟再到强加盟，在开店上趟的坑最多。
我们一开始非常顺，第一家店2007年7月开业，半年后日销达到1万多元，10万启动资金半年回本。2年里开了6家直营店，年销售额2000多万元，年利润有200多万元。
但也非常累，除店长外，选址、设计、装修、设备、招聘等都是我一人负责，每开一家店至少瘦3斤，到了第六家店体重只有82.5斤。我当时就想，往前肯定走不下去了，未来自己要走一条怎样的路？
我养身体的时候发现，员工看利润不错也想自己当老板，于是就开放了内加盟，员工可以免费加盟，总部的采购、仓储和运输费用都倒贴。2010年后的两年里，开了十多家内加盟店，日销从5000元到1万元，基本1年回本，总部每年却亏好几十万元。
到了2012年，来咨询加盟的人越来越多，就开放了外加盟。第一年新增几十家，第二年100多家，第三年新增200多家，也开始收加盟费，从几千元飙升到3万元，总部也因此在2012年后重新盈利。
店多了问题就显现出来了。新增的店从形象到销售都参差不齐，有不少销售很差的店，商品供应都出现问题。我们当时供应链只能做常规商品的配送，不涵盖冷藏冷冻商品，这些让供应商直送，就出现外采管理不一致的情况。
我当时就在反思，为什么做着做着就变成了弱加盟？我觉得主因出在供应链的缺失上，还有基础能力的不完善上，比如培训、营运等，当时确实太弱了。
但2014年我决定要升级时，很多人不同意。当时我们的净利润比较高，光加盟费一年有几百万收入，有些人问干嘛要折腾那些老业务，改造起来又花钱又累，有些人能力还跟不上。但我和*说，这事必须要改变，如果门店销售起不来，肯定没有未来，到时候我们就是最low的（便利店）了。
命运还给我们开了个玩笑。我们向标准化的品牌便利店学习，把品牌从佳宜变成新佳宜，系统换成当时很牛的海鼎系统，并升级店面形象，引入便民服务。哪知道销售完全没有变化。
当时我们压力比较大，还有点迷茫，我身体也出现了一些状况。以前仗着年轻一天工作20个小时总忘记吃饭，后来发现没法集中注意力，哪怕开车半小时也扛不住。体检发现身体出了问题，爆发性肝细胞破裂随时可能休克，为此住院了一两个月。
后来我们总结原因，发现顾客依然来自原来的社区商圈，商品还以常温商品为主，物流上仍缺专用冷链技术，团队还是一代店的团队和理念，没有便利店专业人才。所以即便我们费了那么大劲做升级，却没有为顾客创造价值，销售额怎么可能会升上去。
图/视觉中国
2015年，我们决定再次升级，向专业的人学习。当时找了台湾来福的团队，一开始不太顺利，他们说服务很贵，几千元一天，觉得我们小公司用不起，也没大决心。我们咬咬牙签了半年，看理念不错又续签了一年，在冷链物流、鲜食开发等方面进行系统的升级指导。
当时的思路是全公司拆分成两块业务，台湾顾问找了沿海地区专业便利店的职业经理人，搭建新团队做四代直营店，老团队做三代加盟店。
四代直营店主要覆盖商业区和写字楼，面向年轻顾客，第一家店日销只有5000元，第三家就达到1万元，净利润一家顶原来两三家，于是我们在2017年开始大规模复制四代店。目前，我们的四代直营店日销1万元，有100多家，加盟店有1000家，主要集中在长沙，株洲、湘潭、益阳也有店。我们想在不同市场挖得更深一点，再走出湖南。
十年一城千店，从弱加盟到强加盟，其中付出的代价也挺残忍的，特别是对父母和小孩很亏欠，比我想象中的难度和挑战要大很多。便利店这门生意，十年一小步，未来还要打持久战，我们现在只是个十来岁的小朋友。
盲目融资踩油门扩张等于卖了未来
口述 | 乐豆家&马刻便利店创始人兼CEO 杨翔
我们2014年成立于江西南昌，目前覆盖南昌、九江、上饶、鹰潭四个城市，在鲜食、人才、加盟商管理等方面有一些自己的探索。
对于便利店标配之一的鲜食，我们把它看作流量产品。一开始，我们走了弯路，为了差异化而差异化，会卖兔子形状的包子这种表演型商品，后来靠鲜食提高客单价拉高毛利，上线了拌粉、盒饭、寿司、水果、卤菜等。
直到我们看到谊品生鲜、生鲜传奇这种社区生鲜店，他们会在门口放1元一根的甘蔗，总想办法吸引顾客进店，这是我们便利店行业缺失的，我们永远都是守株待兔，顾客爱进不进。认知改变后我们打法也变了，原来3元的肉包会改成80g的1.8元，目的就是做成爆款，让你早餐就想来我们这吃包子。
去年冬天我们还上了烤番薯、水饺、馄饨，后来都叫停了。因为这类鲜食操作复杂，会增加门店的工作负担，而且我们鲜食sku已有150-200个，足够丰富，接下来重点是做产品迭代，让每个产品都具备高流量，而不是无效堆积很多品类。
商品管理的核心是人，二三线城市缺乏专业的便利店人才，这是我们比较头疼的问题。草莽期我们照葫芦画瓢，只知道别人卖了我们也要卖。为了快速建立行业认知，2015年起我们请来内外资便利店高管做顾问，指导商品、人力、营运、物流等业务，三年里每年机票都有一两百张。
2017年后，我们开始从外面引进人才，遇到了一些问题。负责人才培养体系的负责人是全家出身，我们希望培训中能传达实操案例，而不是照搬全家那套，但一两年检查发现他还是老样子，天生骄傲，觉得自己全家出来的就是标准。我就把他给炒了，为此把训练耽误了一两年。
为什么要急着建立人才培养体系？我原来也很苦恼，觉得团队一些人认知和视野这么低，怎么跟着我打仗，后来反思自己，如果人家认知和你一样，还会在你手下吗？认知高是老板或高层必备的基础能力，中层要做的是理解你的意思并分解给团队，基层只要执行就可以了。根本原因在于背后的培养体系没建立，我们去年年底开始做储备干部和管培生计划，估计还有两三年才能见效。
除了内部管理外，我们还要处理外部的加盟商亏损问题。2016年我们开放加盟，有的加盟商经验不足，一个月能亏一两万元，到我们这拍桌子发脾气，什么夸张的事都有，不骂娘算不错了。
有个店主是几家亏损店主的头，大半年日销只有两三千元，为了安抚他，我们免了管理费、配送费，特价商品和陈列费给优惠，还派人到店里上通宵班。一年下来终于把日销稳定在八九千元，租金五千元，上个月他电话告诉我月净利润有4万元。
企业的赋能，哪像阿里或京东的百万便利店挂个牌供货那么简单，你不管加盟商死活比较容易，赚到开店费就行，如果想让他们赚钱，里面的挑战蛮多的。
为什么说中国的便利店普遍亏损？因为大家都是一个套路，吃红利，吃空白市场没有便利店的红利，但吃完后何去何从，没一个人想明白。比如，我认为上海的消费水平不亚于台湾，但按上海的人口算，上海全家应该开到1.2万家，但15年只开了1400家，这是有原因的。
