团队文化
文化建设是员工关系管理的灵魂，在团队中同样需要创建团队文化。文化作为团队的软实力，有助于团队成员构建共同的核心价值观，增强团队凝聚力。
一、团队凝聚力
一个团队就像一个球体，成功的团队内部员工都向着球体的球心，在整体前进的过程中重心稳定，更容易沿直线运动。而一个松散的团队，员工领导都各自为政，球体重心偏离了球心，在整体前进的过程中或者偏离轨道，或者举步维艰，更有甚者开始倒退。对于团队而言，员工的凝聚力是团队得以维系和发展的根本。
丰田人的凝聚力来自何处
丰田公司的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视员工素质的培养，树立良好的公司内部形象。丰田公司的总栽曾说过：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。” 丰田公司拥有一套独有的教育模式，这种“人与人之间关系的各种活动”的核心在于解决车间里人与人之间的关系，培育团队凝聚力。这些教育活动有以下几个方面：
1.公司内的团体活动
“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。小团体可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相交谈的机会。为了举行这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。员工用个人的会费成立这种团体，*是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次*来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通来睦、自我启发、有效利用业余时间、让不同职务的会员进行交流的场所。
2 个人接触仪式活动（PT），即个人接触和“前辈”制度
丰田公司为了让新参加工作的员工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新员工”的课题，采取了“个人快触”的形式。这种形式的做法是，這出一位前单，把他确定汤析员工的“专取前單”。这位前辈扣负着对断员工所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果。专取前单的任取期一般为六个月。在工作上、生活上、车间里，专职前果办给予断员工指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。
3. 采用“故乡通信”做法
班组长每日轮流络断员工的家里寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信，并将信和小组照片、丰田画报和丰田报一块寄到员工家里。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而冥思苦想。20世纪70年代以后，20岁以下的员工占到50%。他们的思想意识、价值观念和*同20世纪五六十年代的员工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足且“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。因此，公司正在不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
（一）创造共同的对手
行业与行业之间、领域与领域之间都存在着竞争。如果一个行业没有竞争，那只有两种可能：其一，这个行业是垄断行业；其二，这个行业根本就赚不到利润。让团队的每一个成员充分了解竞争对手，每天都明确自己的竞争对手，才能做到知已知彼，百战百胜。所以，要想打造出色的团队，必须为团队成员创造一个共同的目标，共同的“敌人”。
（二）提高进入的门槛
人不珍惜的往往就是那些容易得到的东西，团队也是这样。一些人总感觉，自己这么容易就进加人了这个团队，是不是因为这个团队没有实力，因为没有实力，团队就随随便便相人。这种认知上的错误会让团队成员否定团队，进而不加珍惜。
团以如何才能强大？不是一个领导强大了这个团队就强大了，而是团队的每一个成员都强大了，而且每一个强大的成员能够协作完成任务，团队就强大了。团队的每一个成员都太珍情，都去努力，团队才会越来越强大。因此，团队在选聘过程中可以适当提高进入门箱，让可能的时以成员形成利于顾以发展的认知，即认知团队是优秀的团队，从而珍惜机会，勞力发展，实现个人与团队的协同成长。
（三）培养团队自豪感
Facebook 定期交流，培养团队自豪感
一个语言逻辑不同、无法自由沟通的企业，思想的碰撞怎能产生火花？马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）要找的人得具备两个特征：
第一，高智商；
第二，要对整个团队的事业有认同感。对于第二点而言，一个人无论多聪明并极富效率，但如果缺少认同感，他就不会真正努力。扎克伯格曾从斯坦福大学机选了几个工程师，他们没有多少呈作经验，但绝顶聪明，同时很想从事这个行业，愿意从最基础的工作做起，如创建 Fa-cebook相册。在他看来，这样的人比很多资深程序员更具价值。
在一个成员间说着不同逻辑的语言、不能自由沟通思想的企业里，拿出20%的时间给员工去理解他人的想法是十分必要的。在 Facebook，有一点扎克伯格非常关注，那就是友好的企业文化。他让员工抽出20%的工作时间泡在一起，而不是去忙各自的业务。
让他们待在一块儿，不强迫他们非得成为朋友，但可以让他们在与同事相处时感觉更舒适，交流更顺畅。通过这样的方式，Facebook 公司营造了一种自由而有效的沟通文化，这是个不太成文的规定，但扎克伯格觉得企业氛围就该如此。交流顺畅了，思想才得以相互碰撞，并最终促成一个又一个项目。
为什么要培养团队自豪感呢？员工的自豪感对工作的效率和企业的稳定性有着密不可分的关系，只有保证了自豪感，才能使员工真正对企业百分百效力。低自豪感的员工缺少工作的积极性，甚至可能做出损害企业利益的事情，同时低自豪感导致的人员流失对于企业来说增加了人力资源成本。
（四）工作场所的布局
工作过程中会遇到一些问题，需要请教别人，如果说团队几个人都离得特别远或是一个人一间办公室，彼此之间交流起来特别困难，这样可能会给团队增加很多不必要的负担，让团队慢慢走向死亡。因此，企业要让员工之间保持适当的距离，增加团队的凝聚力，从而提高整个团队的工作效率。
（五）打造团队文化
团队文化就是为了增加团队内部成员之间的文化联系，让他们在精神上具有一定的共同点，在价值观上有相似的地方。9这样久而久之大家会为共同目标去努力奋斗，这样的团队还怡做不出成绩吗？如果团队没有自己的文化，没有自己的信仰，那团队则很难有凝聚力，不能够创造“1 1>2”的团队价值。
（六）构建团队仪式
松下电器的团队似式
日本松下电器历来都非常重视团队仪式对于员工精神和感情的培育作用。公司内常举办各种以企业精神为主题的文化活动，每天早上8点，公司的全体员工都要诵读公司的七条精神、唱公司的主题歌，每人每月要做一次以企业精神为内容的个人演讲，公司每年都会隆重地举行断产品的出厂仪式………这一系列的活动是从感情和行为上强化員工对团队内部精神的感知，牢记自己的使命，更好地统一全体员工的步伐。
在企业前进的步伐中，因队不仅需要个人的智慧，也需要築体凝聚的力量。团以的仅式文化是汇染员工的一种最直接、最便捷的方式。松下电器反复强化这种内在力量，使员工的凝聚力大大提升，员工的协调配合和工作效率也能相应得到提高。
人类活动从原始社会开始，就与仪式息息相关。人们在进行狩猎、收获等活动之前，都要举行某种仪式，他们相信这种仪式与活动的成败是紧密相连的。仪式的历史随着人类文明流传至今，作为一种规范的形式和制度，仪式在企业团队的内部起着至关重要的稳定与凝聚节构的作用。对于团队而言，仪式活动是指由团队组织的具有纪念意义的活动，如产品的庆功仪式，员工的加盟仪式、公司的年会等。仪式活动是团队文化活动的重要组成部分，不仅是团队生产之外的活动方式，也是增强企业凝聚力、增加沟通交流渠道的方式。
二、团队沟通
（一）团队沟通的主要形式
1. 会议
会议是团队沟通最常用也是最重要的形式，通过会议可以直接地沟通团队状况、存在的问题，并及时处理。会议可以按照人数、开会方式和开会目的进行分类，每一种分类都从一个方面反映会议的特点，每一种分类都与人们的实际需要、组织的不断发展密切相关。
团队沟通的主要形式按人数分类
按开会方式分类
- 团体会议
- 一对一会议
- 面对面会议
- 电话会议
- 视频会议
按开会目的分类
- 宣布人事安排、讲解政策的会议
- 当众表扬或批评别人的会议
- 处理突发事件的会议
- 固定的部门会议
- 集思广益的会议
