导读:“以天为单位做管理”把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围,使经济损失降到最低,它是管理精细化的重要标志。
我在多次的节目当中都讲到,中小私营企业的生产状态是非稳定态:订单不稳定、人员不稳定、设备不稳定、品质不稳定……要想在诸多不稳定因素的影响下做好生产管理,让企业的业绩处于相对稳定的状态,推行以天为单位的管理是企业最好的选择。
以天为单位的管理怎么做呢?如果没有一些方法、工具,没有一些指导的理念,“以天为单位做管理”也会变成纸上谈兵。我结合朗欧企管多年的驻厂咨询实战经验,今天在此重点介绍“以天为单位做好生产管理”的六个具体动作,供您学习参考。
1、日计划。日计划,通常来讲就是我们所说的事前有计划,所有的生产订单要分解为各部门目标,目标细化要具体、定量,甚至要细化到每个机台、每个人、每一天。
很多企业的生产计划是一个非常粗犷的周计划或者月计划,甚至是毫无计划性可言,业务员接到订单后就把这个订单一股脑儿地交由车间自主安排生产。企业的日计划要做到位,就一定要每天滚动地来做计划。
日计划的指导思想是化小管理单位。
一个企业的生产管理做得好与不好,一个重要的标准就是看管理单位的大和小。有些企业是以月为管理单位进行管理,一个月了才通过工资、薪酬的体现,来对员工的工作进行评价;一个月了才通过财务部门知道上个月的各项业绩指标情况。这是非常粗犷的管理,当企业在小规模的时候还可以这样做,但当企业规模稍微大一点,一两百人、上千人的时候,生产管理会处于一团糟的状态,表现就是管理人员几乎天天“救火”。
所以,管理者要懂得化小管理单位。由原来的一个月管一次,到一周管一次,到每天都管一次,甚至每个小时,你都去车间现场管一次。比如,每个小时,管理者要去填写、检查生产进度看板。
管理单位化得越小,管理就越好。这个是企业做日计划的一个总的指导思想,无论是做生产管理,还是每一个人的时间管理,我们都要做到日计划,每天有明确的计划,这个是第一个动作。
2、日备料。常言道:“兵马未动,粮草先行”。我们要围绕着制定的生产计划,或者个人的工作计划提前做一些准备。
生产管理要做好产前准备。很多人认为无生产不管理,我经常讲:“绝大部分的生产管理工作都应当是在产品未开始生产之前完成的。”品质资料、技术要求、物料采购、工艺参数等绝大部分工作都是在生产发生之前去做的,这就要求管理者要围绕着生产日计划去做好产前准备。
明天要做什么,需要哪些准备?今天一定要全部到位。我讲的日备料“今天备明天的物料”不是说每天就今天备明天的物料,如果仅仅是今天备明天的物料,那就麻烦,结果就是明天有什么物料就做什么产品。从生产计划的角度来讲,要求的是物料跟着计划走,而不是计划跟着物料走,因为经过严格评审后制定的生产计划代表着的是客户的需求、交货日期,这是不能够变动的。
为了让物料能够跟着计划走,前期的准备一定要跟生产计划相配套,为了达到这个目的,就必须打提前量,根据生产周期的长短有月排查、周排查、日排查。这个备料不仅仅是指生产所必需的物料,更多的是指品质资料、技术要求、人员协调等。
日备料的指导思想是扩大管理范围。
扩大管理范围,是指从时间和空间上扩大。时间上,日备料要求做好月排查、周排查、日排查;空间上,生产管理要从生产车间扩大到仓库、上下工序、供应商。
3、日协调。