开篇我讲到中小工厂的生产状态处于非稳定态，在生产过程中总会遇到这样或那样的异常，当然，影响生产的大问题，通过前面两个动作“日计划、日备料”基本能够解决了，但一些细小的问题仍然是层出不穷，如，来料的异常、品质异常、员工心态异常、设备的异常等。面对这些异常就要快速地去处理，快速地去协调，在朗欧企管的咨询项目上，朗欧老师每天都会在一个固定的时间召开生产协调会。
日协调的核心指导思想是快速处理异常。
很多企业不注重异常的快速处理，有问题就随口讲一下，讲完后或许就忘记了，问题的发生所造成的损失它就会越来越大。做生产管理，特别是中小型企业，要特别强调日协调，就是快速地去协调、处理生产异常。
4、日攻关。
攻关，即攻克难关，通俗讲，就是集中优势资源攻克工厂管理中的“疑难杂症”。
生产管理的过程中，有了日计划、日备料、日协调这些管理动作之后，依然会出现一些突发的问题或者一些瓶颈问题。这就需要管理者每天在生产管理开展的动作过程当中能够立项，专项地去进行攻关。
从工业工程的角度叫做现场改善，每天要在现场做大量的现场改善，攻克很多动态的瓶颈和静态的瓶颈。
日攻关的指导思想是攻克管理难点。
管理活动中遇到问题并不可怕，管理者要组织相关的资源，获得各个部门的支持，一起来立项，聚焦瓶颈问题，集中“优势兵力”去把它突破掉，它是充分调动企业中基层人员参与并快速解决异常的一个非常有效的方法。
5、日考核。
在很多企业特别是规模稍微大一点的企业中，经常有PMC负责人跟我说：“张老师我们也做了计划，也做了提前的物料排查，有账面排查、有实物排查，我们仓库还有实物备料，但为什么到最后我们企业的PMC依然运行得不好呢？”
这个时候我一般会问一个问题：“你有对每天的日计划达成情况进行考核吗？”如果能够对企业的生产日计划达成情况对各个部门进行考核，并且考核之后能够让大家觉得公平、公正，这至少能够证明企业的PMC运作、企业的日计划是有效的；反之，如果不能考核或者一经考核，员工就没有积极性甚至一大堆意见，那就证明企业的生产计划运作是有问题的。
日考核就是每天对员工的工作情况进行评价，如果能考核得下去，至少证明企业的计划量是有的放矢的，物料准备是到位的，以及各种异常的协调是做到位了的，因为只有这些因素都运作正常以后，生产状态处于一个稳定态以后，考核大家才不会有意见，否则推行考核只会适得其反。这也是为什么很多企业推行PMC部日计划的考核的时候，往往会在三个月、四个月、五个月之后才进行，规模稍微大一点的企业，推行改善时间长一点，甚至到六个月、七个月以后，才开始推行每天日计划的考核，这就是原因所在。
所以，日考核是每天要做的，日考核的指导思想是关注管理结果。
6、日稽查。
日稽查，即每天反反复复地去检查。主要围绕前面5个管理动作中的制度、方案、表单、流程卡等进行反复稽查，以确保日计划的有效达成，最重要的是，在此过程中培养员工按规定做事的习性。
除了稽查员的专职检查之外，管理人员也要去检查，反复查，查反复，反反复复地检查这些动作有没有落实到位。我经常说：“你的下属不会做你希望他做的事情，而他会做你一定会去检查的事情。”
日稽查的指导思想是增加管理频次。
管理是需要去检查的，如果没有检查，没有去落实，就意味着这个管理动作，只是停留在“日计划、日备料、日协调，日攻关、日考核”概念的层面。
日稽查的指导思想就是增加管理频次，一个问题，你持续千百次地去改善，它就变得没有问题。就像很多企业推行作业指导书一样，当你去检查员工操作动作的时候，他也许会做个假动作应付你的检查，但当你去检查一千次一万次的时候，他这个“假动作”也变成真动作了，因为他已经习惯了这个“假动作”，养成了按标准作业的习惯。
结语：做好以天为单位的生产管理，就是要做好日计划、日备料、日协调、日攻关、日考核、日稽查。
以天为单位做管理，是一个管理的小循环，这六个动作缺一不可，不仅仅是生产管理，企业的每一个部门的管理，如，品质部、技术部、业务部都可以按照这6个动作来规范本部门的管理。
每天工作有计划，有准备，异常有协调，难点有攻克，结果有评价，还有每天的检查保执行，我相信企业的管理会变得井然有序，全体员工将养成了良好的工作习惯和工作作风。朗欧企管以精细化管理实战助力中国制造，提供全天候驻厂管理咨询服务，希望本文对您有帮助，我们还提供了“以天为单位做管理”的培训PPT，如需请联系。
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