基于这样一个基本的概念和六要素商业模式模型，我们就可以进行商业模式的设计了。
首先，我们要找到一个交易价值比较大的空间，即一组持续交易的利益相关方的总的产出足够大。在这样的空间中，我们能够设计出好模式的机会才会比较多。
有了这样一个空间之后，我们就可以具体地按照以下步骤进行商业模式的设计：
第一步：画像描述。所谓的画像描述就是首先描述要进入到某一个行业，进入到某一个商业生态的企业（焦点企业）的现有商业模式或设想的商业模式，描述竞争对手或其它行业中的一些标杆企业的商业模式，对这类企业的商业模式进行扫描，或者说，要把它们的商业模式用商业模式六要素进行描述。
为此，我们设计了“魏朱商业模式六要素画布”，专门用于描述这六个要素，并将其落实到具体的公司当中。而对于计划设计商业模式的公司（也就是焦点企业）而言，这个“画布”可以帮助我们对企业自身、竞争对手、标杆企业的商业模式进行描述。
第二步：模式洞见。通过这一步骤，我们可以发现自身或者竞争对手现有的模式存在哪些痛点和盲点，存在哪些创造、改进的机会点。
具体的办法包括“三镜”：广角镜、多棱镜和聚焦镜。其中，广角镜是指，在可能交易的利益主体（个人、企业或其他组织）一定的情况下，我们能否把这个行业或者其它生态系统中的利益相关方拉进这个交易当中？当然利益相关方是有一定资源和能力禀赋的，包括一些基于新技术所能带来的业务活动（利益主体可以从事的新角色），我们能不能把它们涵盖到现有的交易当中？通过广角镜的视角，我们可以发现更多潜在的利益相关方和潜在的支持交易的技术。
需要补充的一点是，我们对技术的理解。我们认为，新技术实际上解决了两个问题，一个是，新技术可以产生一些新的产品或者服务，这属于交易的内容。另一个是，新技术可能会产生一些新的业务活动，这个新的业务活动可能优化了基于原有技术的业务活动，使利益相关者所从事的角色发生了转变，当然也有可能创造出一些新的业务活动。从这两个维度上看，新技术对商业模式和企业的战略会产生深远的影响。
第二镜是多棱镜。所谓多棱镜，就是企业要从不同的角度去审视我们的利益相关者。它到底拥有哪些资源？哪些已经进入了交易场景，哪些尚未进入？它有哪些能力？这些能力需要通过什么样的交易方式去体现？这些，都需要把它盘点出来。在现实当中，每一个利益主体的资源能力都是多维度的，而它参与的现有交易可能只用到了这些资源能力当中的一部分，而另一部分资源能力并没有进入到当下的交易场景当中。比方说，一个用户以前是某一需求的购买方，但实际上它可能也有这个需求的设计能力，也可能拥有相应的口碑和影响力，那么，我们能否通过构建一个交易结构，把这个设计能力和影响力涵盖进来，使其能够创造出新的价值？再如，一家拥有很大流量的酒店或商场，其流量资源是没有变现的，那么开新店时如果租赁更大的面积并租给其他商户就可以成为一个新商业模式。
通过广角镜和多棱镜，实际上我们就拥有了更多的交易场景，或者说拥有了基于交易结构的，创造价值的新机会。
聚焦镜是说，当企业通过前述两镜发现了更多的利益相关方，或者发现了更多利益相关方的资源能力之后，用“六要素”的模型和交易结构的概念去*利益相关方和它们的交易结构。通过这种方式，我们可以产生很多新的不一样的交易结构，甚至同样一组利益相关方也可以因为这个交易结构的变化而创造出不一样的价值。
第三步：模式设计。当我们把前述的利益相关方以及其资源能力挖掘出来之后，就可以套用商业模式的概念框架，套用“六要素”的概念，从不同的要素角度出发，进行重新排列、组合或构造，从而设计出一些非常具体的、创新商业模式的备选方案。
第四步：评价决策。当有了很多新的备选方案之后，就可以进入到评价决策的环节。它主要可以从两个维度进行，一个是结果类的评价指标。比方说，新商业模式企业的投资回报率，你的收入增长率或者利润增长率，你的流量、用户数的增长率以及用户的规模等等。
因为商业模式涉及到内部和外部两种不同的利益相关方，所以，在进行商业模式设计的时候，除了要考虑传统的企业边界内的效率之外，还要考虑到和外部利益相关方所构建的生态系统的效率。
因此，当我们讲到结果类的评价指标的时候，它实际上涵盖了两个主体：一个是焦点企业自身，一个是焦点企业所在的生态系统。
第二个指标是过程类的评价指标。它包括，在这个交易结构当中，其利益相关方参与的动力、投入度、它的资源能力以及其资源的利用效率等等。
通过这样一些评价，我们可以从诸多备选方案当中选择一个相对较好的商业模式。
第五步：执行反馈。设计一个商业模式就如同设计一个建筑群或者是一个舰队，在设计好了之后，还要进行建造。一般来说，构建一个全新的商业模式，我们主张先进行小规模的实验，并将实验验证成功的模式进行放大，进行大规模的复制。
因此，商业模式有两个非常重要的环节，设计和建造。但是，因为新的商业模式是一个复杂的物种，它能否与环境相适应，是设计过程所不能100%预测和解决的。那么，在设计和建造之间，还要有一些实验的过程。一定要在实验当中去试错，然后才有可能以最快的速度找到那个最好的，可以大规模复制的商业模式。
反观商业模式设计的五个基本步骤。虽然我们在第一步的时候就已经预测了市场的容量和价值的空间，并且通过画像描述的方式进行了模式的洞见，也有了模式设计的评价、决策和执行反馈，但是在现实当中，我们也不必拘泥于它的次序，可以结合自身的情况，从任何一个步骤先行入手。但是在一般情况下，这几个环节都要经历才行。
基于我们长期进行商业模式设计的经验或者观点，我们希望大家在设计商业模式的时候，要从这样一些方面去考虑，从而使我们所设计出的新商业模式能够获取更大的价值或者取得更大的成功。
1.持续创造价值是永恒的真理。
好的商业模式不但能够提高自身的效率，同时也能够为行业效率的提升做出贡献。也就是说，要以创造价值为中心，包括能够为客户创造价值和为利益相关方创造价值，这才是一个比较好的模式。只有能够持续为社会带来独特价值的商业模式才可能具有恒久的生命力。
2.借势而非造势。
要学会借利益相关方的势，而不是一味地自己造势。这是我们商业模式设计的一个很重要的原则，它是指顺势而为。要找到那些好的，有比较好的资源能力的利益相关方，和它们一起构建一个交易结构，然后去运营自己的企业，而不是任何情况下都要亲力亲为，否则，在当今时代，企业是很难获得成功的。
3.商业模式改变了企业的估值逻辑。
商业模式之所以重要，很重要的原因是它改变了企业的估值逻辑。因为不同的交易结构对应着不同利益相关方所投入的资源能力，以及这些资源能力所创造价值的潜力，这实际上是不同的故事。因为它牵涉到企业估值的变化，所以，商业模式远比管理能力的提升更加重要，它是管理能力发挥作用的一个前提。
我们经常说，在同样的模式下，通过管理来提升企业的绩效，提高企业价值创造的能力，其作用通常只能达到10%或者20%，但是如果通过商业模式的改变，其作用可能会达到两倍、五倍、甚至是十倍以上。
4.新的商业模式的颠覆性和创造力。
新的商业模式能够创造出一个新的行业，甚至颠覆已有的行业。比如团购，中国在团购模式最火的时候，从事相关业务的企业多达5000多家。尽管后来有很多家*或者被收购了，但是依然还有几百家存在，仍然拥有一个多达数千亿人民币的市场。所以，团购这种新的模式创造了一个全新的市场。再比如P2P的互联网金融也是一个新的模式，它也创造出了一个新的行业。
在同一个行业当中，也可以有很多成功的商业模式。我们中国人有一个很有意思的思维，即我们潜意识当中认为，在一个行业里，不论是从战略、管理还是品牌内涵出发，好的模式都只有一种，但这种观点严重妨碍了商业模式的创新。通过观察发现，或者说，我们的理论逻辑告诉我们，同一个行业里应该可以存在很多不一样的优秀的商业模式。
这样的认知为我们带来了一个非常大的好处，就是当我们处于一个竞争激烈行业当中时，如果这个行业中有很多不一样商业模式都获得了成功，就说明，成功不是变得跟它们一样，而是通过构建一种不一样的商业模式来参与竞争和赢得竞争。唯其如此，成功的可能性或机会才会更多。
同时，同一种商业模式也完全可以应用于很多不一样的行业。比如剃须刀刀片模式（一种组合计价盈利模式），它的盈利模式在很多行业都可以应用，分享经济的典型代表——滴滴模式也可以应用到很多不同的行业当中。
这样一种认知也为我们创造新的行业，或者为传统行业的创新带来了很多新的视角。比如，某种商业模式是我们自身行业里所没有的，但是它在其他行业获得了成功，那么我们就可以尝试将此模式引入到我们所在的行业。假如这种模式的引进最终获得了成功，那么可以说，我们在行业内实现了商业模式的创新。
