阿里巴巴用的面试方法,阿里巴巴面试的难点

• 阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年开始快速增长，销售人员比例不断增长，我们 06 年、07 年 15000 人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
• 之后淘宝体系的人慢慢多起来，淘系的人后来也越来越少。
• 2011 年之后，招聘的步伐开始减慢，不是自动减慢，而是马云有意减少人员。
• HR 从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘 12000 人，结果马云说 2011 年我们最多招 2000 人，将 12000 人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
• 2012 年，我们招聘计划又是 2000 人，马云又砍，说今年最多招 500 人。
• 到 2014 年，仅仅招了 200 人，2015 年更惨，2015 年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
• 千金易得，一将难求。不要把招人的权利随意下放给项目经理和 HR。
• 马云当年反复强调招人的权利，这个人是否能进来，要老板自己做决策。
• 你的 HR 和主管给别人打电话的时候，除了最初的简历，能不能把企业介绍给别人很关键。

在阿里巴巴，所有人都是前台，没有后台，即使做财务的人，做人力资源的人，都在给公司做宣传。

因为好的人才需要你三顾茅庐去请，需要用每个人的感觉告诉他 “我们是一家牛逼的公司”，而不是招过来给他钱让他做事。

• 招人是非常困难的事情，很多公司都是依靠 HR，从浩如烟海的简历中找简历，打电话，预约面试。
• 但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他们是政委，招人变成了项目经理、产品经理自己的事情。
• 很多销售管理者、产品经理说 “让我怎么找人”，HR 会告诉你 “你经常在网上分享吗”，如果你经常分享，就会有粉丝；
• HR 会问 “你经常参加人力资源的培训吗”“你能不能约 20 个人到公司”，人力资源管理只是走人才招聘的流程而已。
• 马云当时找曾鸣就是这样。曾鸣是长江商学院的副院长，马云本来是去商学院上课，结果把老师给招过来了。
• 为什么彭蕾能做首席执行官？
• 她对很多事情的了解是靠她和别人交流的时候学会的。她懂产品，懂设计，她招人的时候跟别人聊的多。她作为人力资源官，懂人心，未来会成为非常厉害的首席执行官。

在阿里巴巴，面试最后一关一般会放一个五年以上的老阿里人。

这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，这个人叫闻味官。

有些东西需要直觉，这个人是合适的，那个人是不合适的。

直觉是看一个人潜意识里所散发出来的东西，他的能量和价值观。

信任一个人需要多久？需要三年。喜欢一个人需要多久？1 秒钟就可以。

能让人一见钟情，是那个人的本事，是那个人与生俱来的气质，那需要几十年甚至更长时间的修炼。

有时候，直觉比其他判断更加准确。

任何时候都把公司的文化用到每个人的身上，即使此时此刻他不是你的员工，说不定过两年就是了，说不定过两天他会和你发生很多交集。

P 序列 = 技术岗；M 序列 = 管理岗。

阿里巴巴有两套人才发展体系：

• 一套体系是专家路线，程序员、工程师，某一个专业领域的人才。
• 另一套体系就是搞 M 路线，即管理者路线，从 M1 到 M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样的层级，全部有一个细分的体系。

这样就实现了整个人力资源体系的科学化。

• 阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在 P 序，列员工的 title 工种。
• 比如 P7 产品经理 = 产品专家。
• 在阿里早些时候 P 级普遍偏低，专员可能是 P2 这样，后来有了一次 P 级通货膨胀，出现了更多的 P 级。
• 在阿里只有 P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。
• 比如：B2B 的普遍 P 级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该 P 级员工才有享受公司 RSU（编者注：RSU，可以称为受限股票单位，和普通的股票不同。
• 员工需要工作约定年限后，拿到被分配的股票后即可变现，前提是公司已经上市或者被收购。）的机会。（低于 P6 的除非项目出色有 RSU 奖励，否则 1 股都拿不到）

1. 晋升资格，上年度 KPI 达 3.75；
2. 主管提名，一般你要是 KPI 不达 3.75 主管也不会提名你；
3. 晋升委员会面试（晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等）；
4. 晋升委员会投票。

P5 升 P6 相对容易，再往上会越来越难，一般到 P7 都是团队技术 leader 了，P6 到 P7 我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易。

当然有同学说 P 一般都是专家，M 才是管理，actually，专家线 / 管理线有时并不是分的那么清楚的。