在2015版ISO9001标准引言中写道：“采用质量管理体系是组织的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。”
什么叫做战略决策？战略决策是关于决策对象全局性、长远性的发展目标或方向的决策。战略决策一般是最高决策阶层的职责和权力，多是概念开发决策分析，属于定性决策。如关于企业发展的战略决策，一般是确定企业发展的方向、目标和远景的重大安排。它不仅要考虑企业内部的资源、能力、部门协调、工人积极性、人才等内部因素，更多的还要考虑国家政策法令、物质供应条件、社会需求、上级任务、市场好坏等外部环境。总而言之，战略决策对于组织或企业来说至关重要，从某一个角度讲，事关组织或企业的生死存亡。那么为什么这样讲呢？
适者生存是自然界的基本法则，优胜劣汰是市场经济的重要规律，竞争是经济发展和社会进步的重要动力。在社会经济活动中，企业担负着商品生产和交换的责任，是市场竞争的主体。企业竞争既是市场竞争的主要形式，又是市场竞争的缩影。在市场经济条件下，企业为了自己的生存和发展，为了实现以最少的资源投入获得最大的经济利益的目标，必须与社会上各种经济主体或个人进行各种合作与竞争。因此，企业竞争既是社会经济竞争的主要形式，又是社会经济竞争的缩影。由于存在市场竞争，不得不获取相应的竞争优势，以使组织持续地发展。由于组织质量管理体系与获取组织竞争优势有着密切的关系，所以才有“采用质量管理体系是组织的一项战略决策”。那么如何获取竞争优势呢？
哈佛大学商学院终身教授迈克尔·泼特在其所著《竞争优势》中写道：“将企业作为一个整体来看，无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、 生产、 营销、 交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化的基础。例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。差异化取决于类似的多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的订货系统或卓越的产品设计。
使用系统方法来考察企业的所有活动及其积极相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。本章，我将引入价值链作为进行分析的基本工具。为了认识成本行为与现有的和潜在的经营差异化资源，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”如何通过价值链分析来获取竞争优势呢？”
获取价值链，首先要获取过程链，什么是“过程链”呢？所谓的过程链是指一个个过程串接所形成的链条，也可称之为流程。但是，有一点需要注意，这里的过程是指业务过程，与之相对应的是支持过程。只有业务过程和支持过程的相互作用，过程体系才能够运动、变化和发展，从而产生价值。
获取过程链最好的方法，就是通过质量管理体系来获取过程链。我们知道质量管理体系是由一组相互联系或相互作用的过程所构成的，并具有特定功能的一个有机整体。这里所讲的过程是一个抽象的概念，其具体的过程包括：管理过程、业务过程和支持过程，以及绩效评价和改进过程。在这几种不同过程里，只有业务过程可以形成业务流程。例如，某一制造企业质量管理体系中的业务流程如下：市场调研-产品设计和开发-采购-生产-最终产品检验和试验-包装-装卸搬运-贮存-交付-交付后活动；某一餐饮服务企业业务流程如下：市场调研-服务设计和开发-采购-服务提供：迎客-接待-点菜-菜单传递-菜肴制作-上菜-巡台-收撤餐具-餐后服务-结账-送客。
上述流程中的每一个过程都是增值的，因而可以形成价值链，也可称之为企业价值链。为什么强调“价值链”呢？由中国质量协会组织编写的《六西格玛管理 第三版》著作中写道：“组织的生存和发展依赖于顾客，而顾客希望从购买的产品或服务中获得某种价值，所以组织必须提供能够吸引和保持顾客的价值。那么价值是如何提供给顾客呢？ 是通过将原材料和其他要素转变为顾客在特定时间、 特定地点、 以特定方式需要的产品和服务来实现的。这些将原材料和其他要素证明顾客需要的价值，以及顾客愿意为此付钱的过程，看似简单，却包括了一大串有许多不同参与者参与的过程，也就是前面所述的过程链、过程网络。”
在企业价值链中，一个业务流程（价值创造流程）就是一组以顾客为中心从开始到结束的连续活动过程。业务流程分析，就是通过重新审视企业的价值链，从功能和成本的比较中，确定企业在哪些环节具有比较优势（一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为），并通过价值链和价值系统的再建、管理与创新，优化业务流程。这里价值链和价值系统的再建、管理与创新不仅包括内部价值链的改良和创新，还要统筹协调与供应商、渠道商的经营程序，改造原有流程的路径、工作环节和步骤划分，保障整个通路对顾客需求的快速、协调反应，实现业务流程的优化。业务流程的优化结果，形成三大基本竞争优势战略：低成本战略、差异化战略和集中化战略。如何进行业务流程优化呢？
精益生产告诉我们：从企业内部制造环境的前后联系来看，价值链上企业业务活动分为三类：非增值业务活动、必需的非增值业务活动和增值业务活动。
非增值业务活动完全是浪费，应该清除非增值活动，减少浪费流程中所有的非增值步骤，如制造过程的浪费、库存的浪费、加工浪费、装卸搬运浪费等等；必需的非增值业务活动可能无增值的，但是对于现有的操作程序而言又是必须的，如产品的检验和试验、设备维修等；增值业务活动是指通过使用手工劳动对原材料或半成品进行转化或加工，如产品和服务设计和开发活动、生产和服务活动、装卸搬用活动、贮存活动、交付活动、交付后活动等等。由于价值链关注的是整个业务流程的一切活动都要以某种方式“增加价值”，所以业务流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动，经过简化的任务应该进行整合，使其顺畅、连贯，以满足顾客需求，实现产品和服务的任务。包括：清除非增值活动减少浪费；流程中有的非增值步骤都应该清除；简化必要活动；整合任务。
对企业进行价值链的业务流程分析的意义在于：是系统思想和方法在分析价值链业务流程过程中的具体实施，它注重整体流程的整体性，强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。这种优化的衡量标准是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节的活动，尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程最优(而不是局部最优)的目标、设计和优化流程中的各项活动中，消除本位主义和利益分散主义。
在业务流程中，需要识别和确定关键过程。在产品的研制和生产过程中，对产品质量起直接影响的是产品的形成过程。而关键过程是产品实现过程中重要的环节，识别其过程是控制关键过程的一个至关重要的内容，因此应首先了解并正确理解关键过程及关键件（特性）、重要件（特性）的内涵，及其相互关系，才能准确把握和识别关键过程。
产品实现过程中的关键特性、重要特性、及关键过程予以识别和确定就显得尤为重要，因此在业务流程的产品设计、生产过程中，设计人员及相关人员应首先理解其标准的内涵，针对产品质量形成过程中影响程度对产品进行技术要求的分析、设计分析、单元件等特性分析，根据分析结果来确定单元件的类别，划分产品特性类别即关系到产品质量，也影响到产品的设计、成本，一般由设计部门提出方案，经质量、生产等相关部门评审后确定，以确保特性类别的合理性。
特性类别划分后，设计部门根据单元件的特性类别，确定关键件、重要件，并按照有关标准要求编制“关键件、重要件项目明细表”，在设计文件和图样上予以标识。工艺部门应根据设计图纸和关键件、重要件目录，并根据本单位和产品的特点一是将含有关键特性、重要特性所构成的过程，二是将技术要求高且加工难度大、经常出现质量问题造成产品质量波动、加工周期长、原材料昂贵、废品损失大，易造成重大经济损失的过程确定为关键过程（工序），并在工艺文件和采购文件上予以标识。
关键过程与组织的竞争优势密不可分。为什么？企业是否有无竞争优势，只能在产品和服务的实现过程中的关键过程体现出来。因为，关键过程是否实现其要求，意味着产品和服务是否能够符合其接收准则。总而言之，关键过程的运行体现着企业的竞争优势。因此，将企业作为一个整体来看，无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、 生产、 营销、 交货等业务过程（价值创造过程）及辅助过程（支持过程）中所进行的一组相互关联或相互作用的过程中，尤其是关键过程中。确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程，对于组织或企业来说是进行价值链管理，获取企业竞争优势的途径或手段。
上述内容说明了对于业务流程的管理方法，即使用价值链分析的系统方法，但是我们仅仅对业务流程如此这般的管理，是不是就可以获得竞争优势了吗？显然是不可能的。因为业务流程是指一组相互联系或相互作用的过程所构成的一个有机整体，试问这个有机整体本身能够创造价值吗？显然不可能，既然不可能，又哪来的竞争优势？
从哲学的角度看，任何事物的运动都是事物内部两个对立方面相互平衡的结果，即相互作用是任何事物运动的终极原因。也就是说，业务流程和支持流程的相互作用，才能产生运动、变化和发展，从而产生价值，即顾客价值和经济价值。其实，道理很简单。构成业务流程的所有业务过程的运行都需要资源，例如，采购过程需要采购人员、采购资金、运输采购物资的车辆、贮存采购物资的仓库；生产过程需要生产人员、生产设备、生产工具、原材料、生产工艺、生产所需的水、电、汽，等等。
上述所说证明仅有业务流程是不可能产生顾客价值的，只有业务流程和支持流程的相互作用，才有可能产生顾客价值和经济价值。那么支持流程包括哪些支持过程呢？
1、人员。任何组织都需要人员，没有人员一事无成。这里人员主要包括人力资源。人力资源也称为劳动资源、人类资源，是存在于人体中的经济资源，体现为人所拥有的能够创造经济价值的劳动能力。 企业人力资源包括：行政管理人员、专业管理人员、技术人员、生产人员、检验人员、库管员，等等。
2、基础设施。基础设施是指组织运行所必需的设施、设备、和服务的体系。基础设施包括：设备、设施和服务。企业设备包括：生产设备、检测设备、试验设备、电器设备、包装设备、运输设备、信息技术设备等等；企业设施包括：厂房、仓库、道路、上、下水道、电器设施、电力设施、电信设施、办公室、试验室等等；企业服务包括：企业保安、保洁、绿化、餐饮，等等。
3、过程运行环境。过程运行环境是指工作时所处的一组条件。温度、湿度、洁净度、照明、空气流通、卫生、噪声、预防过度疲劳、安定、非对抗，等等。
4、监视和测量资源。其资源中包括监视设备、测量设备、监视和测量人员以及实施监视和测量所需的资料。监视设备是指通过技术手段对企业的生产过程进行实时监控和数据采集的设备。它的主要功能是监测工厂的运行状态、预测潜在风险、保障生产安全和提高生产效率；测量设备是指所有的测量器具、测量标准、标准物质和辅助设备以及进行测量所必需的资料。测量设备包括所有的测量装置，但不包括所有的监视装置。凡是能够溯源到国家或国际测量标准，或者能够自校的监视装置包括在测量设备中，否则不是。
5、组织知识。任何一个组织或企业的运行，都需要相应的不同的知识。例如，制造企业需要产品设计知识、工艺设计知识、生产加工知识、产品检验和试验知识、市场营销知识、售后服务知识，等等。按照不同知识在组织中的功能，从知识系统的角度，可以把企业知识划分为技术性知识、制度性知识和管理性知识，这三类知识是相互交织联系在一起的，并构成企业的核心竞争力。
从知识的功能体系看，技术性知识体系主要描述人与物之间的关系，而制度性和管理性知识体系主要描述人与人之间的关系，它们共同服务于企业的各种活动。技术性知识体系直接服务于生产过程，而制度性知识和管理性知识则间接地服务于生产过程。具体地讲，技术性知识包括：产品设计、工艺设计、操作技能、设备维修、检验和试验等；管理性知识包括：生产管理、供应管理、财务管理、质量管理、营销管理等；制度性知识包括：国家的法律、法规、公司章程或纪律等。
6、除了上述支持过程，还包括能力、意识、沟通和成文信息等过程。
2023.8.29于北京
