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（一）三种战略
企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成 本领先战略、差异化战略和集中性战略。
（二）成本领先战略
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平 均水平以上的利润。在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同 采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经 验 成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。 要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一 些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
1.成本领先战略的优点
只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为 ：
(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。
(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好 的收益。
(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零 部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的 影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零 部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。
(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优 势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。
(5)在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被 替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地位，还必须在产品及市 场上有所创新。
2.成本领先战略的缺点
(1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动 生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量 的预先投资。
(2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率 一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。
(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化 ，忽视顾客对产品差异的兴趣。
(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用 以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。
3.成本领先战略的适用条件
低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采 用成本领先战略会更有效力：
(1)市场需求具有较大的价格弹性。
(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。
(3)实现产品差异化的途径很少。
(4)多数客户以相同的方式使用产品。
(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购 买价格最优惠的产品。
（三）差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而 采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象 。实现差异化的途径多种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等 。如美国卡特彼勒履带拖拉机公司，不仅以有效的销售网和可随时提供良好的备件出名，而 且以质量精良的耐用产品名震遐迩。
1.差异化战略的优点
只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略，可以很好地防御五种竞争 力量，获得竞争优势：
(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感 性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。
(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很 大气力去克服这种忠诚性。
(3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。
(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者 的讨价还价能力。
(5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与 代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。
2.产品差异化战略的缺点
(1)保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计 、高质量原料和争取顾客支持等工作。
(2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所 支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异 化产品的企业相比就显示出竞争力。
(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高 市场占有率是矛盾的。
3.差异化战略的适用条件
(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。
(2)消费者对产品的需求是不同的。
(3)奉行差异化战略的竞争对手不多。
以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?在这两 种战略中如何做出选择呢?1980年10月，美国的威廉·霍尔教授发表了“关于在逆境中争取 生存的战略”一文。文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电 器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况，对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析 对比，结果表明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据 企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取 相应措施而取得成功。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功的，如经营卷烟业 的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩 ，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。但一般来说 ，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的 企业经营结构，反映了不同的市场观念。
在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生 存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企 业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有 采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润 。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品 开发等途径寻求产品差异化，以开始新一轮战略循环。
（四）集中战略
集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或 某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。由于资源有限，一个企业很难在其 产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。此外 ，一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。例如，天 津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该 厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。 集中战略所依据的前提是，厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地 为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异 ，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。尽管集中战略往往采取成本领先和 差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后二者的目的都在于达到其全行业范围内 的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。
1.集中战略的优点
实行集中战略具有以下几个方面的优势：经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战 略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势 ；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企 业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人 ”。例如，美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司 以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集 中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。
2.集中战略的风险
集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：
(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业 要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈 强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。
(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威 胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场 细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞 争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集 中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专 业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。
(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起 替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。
要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制 程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选 择可行的战略。
