李一峰说：“现在很多人谈创业，总是说机会越来越少，成本越来越高。其实，创业是可以在缝隙与草根里，用低成本方法开始的。重要的不在于投入大小，还是在于你的思路，就像一颗种子，如果它本身有生命力，放在哪里都能长出来。如果种子不行，再多钱，再肥沃的土壤，也发不起来。”
李一峰说的好种子，就是让消费者心动的好产品。
小熊电器第一款酸奶机卖了接近300万台，现已停产，但市面上的仿品还在卖。这款经典产品奠定了小熊电器的产品气质。
李一峰说：“我创业前就是负责研发的，所以创业后的第一个产品，自己最专注，完全是一个人设计完成。大学我是学电气的，不是学机械的，所以画机械图不是特别赞。但为了开发这个产品，我临时去学三维画图，一边学一边画产品。由于画图水平不是很高，所以我考虑要用最简单的特征实现产品的构图。第一款酸奶机，是用一个圆加一个椭圆构建出整个产品。因为简洁，没有多余的东西，大家反而觉得很耐看。这种简约的设计特征，也让整个生产、工艺包括模具都变得简单。好产品往往是做减法的。”
除了设计，小熊也很重视材质。酸奶机起初用塑料，很快就采用食品级不锈钢，再后面用玻璃，然后用陶瓷。
酸奶机的使用形式，也从最初一个大罐子到一杯一杯小分杯组合。因为从消费者那里发现，他们做了酸奶后，并不是独自享用，而是会多做一些给别人分享，会带在包里拿到办公室让同事喝。所以小熊酸奶机就做了套装，里面有大罐子也有可密封的小杯子。
消费人群越是细分，赢得消费者的维度就越是多样。在很长一段时间，李一峰获得信息的主要方式，是在经销商的淘宝店页面看用户评价，几乎每个评价都看。他觉得，淘宝让消费者和用户的话语权大大提高了。传统商业中，用户是被动的，线下摆什么消费者买什么，而产品摆放空间很有限。
“如果没有电商，酸奶机可能无从呈现。不是说消费者没有新需求，是新产品没有办法接触到消费者。过去的消费是由年龄比较大的消费者决定的，他们习惯什么，商场里就摆什么。而电商兴起后，把更多的可能性展示出来，一开始可能很少人选择，但这些产品是面向未来的。因为年轻人不喜欢常规的大众品位，希望选择千人千面的新东西，体现自己的细分需求和主张，这又倒逼新产品不断改进、更新，沿着个性化、多元化的方向迭代。”李一峰说。
在2009年，除了发展了一批在网上销售的“网络经销商”，小熊电器还做了一个重要选择，就是和阿里妈妈（阿里的广告投放平台）深度合作，提高品牌知名度。第一年签的合同是100万元，阿里妈妈系统地去推广小熊品牌。当时的100万可能相当于今天的5000万甚至1个亿。随着小熊电器在网上越来越出名，对经销商也是很大的支持。
在线上走红后，小熊电器开始构建线上销售为主、线下销售为辅的全渠道整合运营系统，以及多触点、全链路的品牌体验圈。小熊的立体式品牌体验、内容创新、社群与会员运营等等，也在行业里成为标杆。
李一峰并不满足于做一个淘品牌。他要做高价值的创新品牌。所以在2010年，小熊电器开始建设自己的工厂，而之前都是租用别人的场地。
目前小熊电器已有5个工厂，自主研发和自主生产。产品线包括厨房小家电、生活小家电、个护母婴小家电三大系列，锅煲类、电热类、壶类、西式类、电动类、生活电器类、个护母婴类七个品类，30多个细分品类，超过400个产品。
2019年6月，小熊电器在顺德的智能小家电制造基地奠基动工，总投资3亿元，建筑面积超过10万平方米。9月成功上市募集到9.37亿元资金，会全部用于三个新的生产基地建设，以及研发中心和信息化项目的推进。
强大的生产能力，为小熊电器的可持续发展奠定了坚实基础。在李一峰看来，“建工厂是为了确保产品力。产品力的关键是品质，同时也包括成本把控、反应速度、生产效率。高效率和智能化的工厂，是顾客价值的关键性支撑。”
小熊电器的多品类快速发展，表明中国市场正在发生一些新变化，比如原创产品会越来越多。中国的用户群体规模巨大，同时又是高差异的，东西南北，城市乡村，广东要蒸肠粉的肠粉机，煲汤的电炖盅，北方的消费者则要煎烙饼的电饼铛。任何一个细分市场都足以支撑一个新产业或新品类，产品丰富度越来越高，靠模仿国外已经完全不行了。中国市场的动能切换也很快，几年前是都市白领引领消费，现在切换到了小镇青年，小家电向小镇下沉的速度非常快。
李一峰认为，小熊电器很幸运的是，和年轻一代网生消费群实现了“同频共振”。年轻消费群体基础大，家庭结构小型化，喜欢小巧好用的新产品。对这一细分趋势，企业不能改变，只能顺应。生产一个产品卖给所有人的时代早已不复存在，消费需求的多元化、个性化、细分化是所有企业都会面临的挑战，“所以未来的生产一定是在规模化、定制化、柔性化之间寻找平衡，以快速满足多频率、多样化的生产要求。在这方面，大企业很难做得过新企业，因为大企业有规模优势，但不具备灵活弹性生产和快速切换的优势。”
作为网生化新兴企业，小熊电器天生有着数字化基因，在生产组织上将消费者订单和零部件全面贯通，以实现更高的柔性，“最终让用户在特定场景中能感知到，同样的场景，我们对用户的体察会更好，做得会更深、更完善”。
和我经常调研的营收几千亿、几百亿的企业相比，小熊电器还很小，但它的增长很快。2019年前三季度实现营业收入17.21亿元，同比增长30.56%；归属于上市公司*的净利润1.68亿元，同比增长40.52%。
如同当年的冰箱、空调、洗衣机和彩电，小家电、厨电等正在成为年轻人的刚需，推动市场高增长。
作为小家电市场上的“国民品牌”，一个“新中国制造”的样板，小熊能给我们什么启发呢？
老子说：“立乎其大，则其小者不可夺也。”小熊给我的最大启发是：小中有大，创新才有未来。立乎其小，创新驱动，则其大者不可夺也。
小熊一直专注于做“小”，小家电，细分市场，细分场景，做细节，小而美，小而精。成熟的大企业因为有成熟的大市场可以依赖，往往忽略这些小地方，也照顾不到消费者的小需求。可是消费者是敏感的，他们会从小看大，对那些在乎他们的小体验的产品，产生好感，并且持续地对产品提出小建议，形成一个参与式创新和DIY（do it yourself）的小循环。
当小熊电器这样的企业，通过在“小”上的专注与努力，赢得了消费者的喜欢和信赖，并和消费者交互共生，就能不断延伸品类，细分再细分；不断迭代产品，丰富再丰富，升级再升级。在物联网时代，小熊通过数据积累和驱动，将越做越宽。这是从小到大的第一条路径。
小熊电器今天是一个小家电企业，但随着全品类战略的深入，为了更好覆盖用户群体、满足用户需求，将来它也有可能进入其他家电产业相关的上下游领域。这是从小到大的第二条路径。
最后，有中国的人口和市场支持，“小”市场也可以做出规模经济，做出好品牌。当基于中国市场的竞争能力形成后，就可以输出到海外。小熊电器已经开始进军东南亚，这里有不少人口大国。这是从小到大的第三条路径。
李一峰告诉我，他对于小熊能够做多大，并不是那么在意。他最在意的还是消费者信任。小熊电器要更加努力地创造更丰富、更多维度的“样式”（比如材料、设计、功能、场景、成本），服务不同圈层的消费者，让每一类消费者都感到自己与众不同，被重视，被满足。这样就会形成一个“把制造变成服务”的新生态。站在消费者立场，“细分”和“多样”的产品组合，是他们最满意的结果。
李一峰还认为，时代在变化，未来成功的企业应该是多维、多元、灵活、开放、敏捷的，是能够吸纳更多资源的企业。原先那些封闭的、单一性的、规模体量很大的企业，反而会比较危险。
