经理人做表率，是经理人带队伍的基础。
文约7200字 | 预计阅读18分钟
- 作者 | 包政 包子堂创始人，中国人民大学教授、博导，华夏基石领衔专家，《华为基本法》起草人之一
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之前讲过是目标／任务／责任体系，本章就要讲“实践”，其核心内容是经理人员的职责。经理人员时时刻刻要想着应该做什么事情，做正确的事，并把事情做正确，做出结果来。事情是需要人来做的，作为经理人，需要把做工作的人和工作同时往前推进。
所以，德鲁克讲了经理人的三项基本职能：绩效最大化、价值再发现和培养明天的人才队伍。在这里，经理人管人事和经理人带队伍的内涵是一致的，其主要的途径是经理人要传帮带。
01
业务人事一体化
人的本质特征是社会性，早期的霍桑实验已经证明了这一点。在一个群体劳动过程中，某个人不可能独立地做工作，他会存在于人与人之间的关系之中，受到上下级以及左邻右舍的影响。
另外，人是有个性的。办公桌或电脑旁边一个一个的知识员工有个性上的差异，流水线旁边工位上一个一个的工人也有个性上的差异。
物品则不然，有其稳定的品质和数量的规定性。同一条流水线生产的一个个杯子之间是没有个性差异的，它们也不具有社会性特征。
因此我们不能用考察物品的方式来考察人。老福特曾经很恼火地说：“本来我想雇用这个人的手，可是他来了一个人。”
既然来了一个人，而这个人的特征具有个性和社会性，那么经理人就需要尊重事实，从“做工作的人”的特征出发，来思考如何把“工作”做好，做出成果来。
既然人是有个性的，经理人就需要思考他的个性在什么地方，也就是说，他的天赋和长处在什么地方，在分配工作任务和工作的过程中，就要发挥他的天赋和长处。
既然人是社会性的，就有可塑性或可变性，他的工作能力和工作意愿会随着工作环境的变化，以及工作环境中人际关系的变化而改变。
经理人就需要思考，把工作中的人际关系调整到什么状态，把工作环境改造成什么状态，有什么样的工作氛围，工作会更有效。
由此，我们可以得出一个结论：业务和人事是一体化的。在企业内部，各个层级的一把手是人事工作的第一责任人。
人力资源部是公司的一个职能部门，不能脱离公司的业务主线做事情，不能脱离公司的价值创造流程做事情。人力资源工作不管多么重要，也只是业务体系的一个辅助性工作；人力资源部不管专业能力多么强，也只是一个费用中心，不可能是一个利润中心、收入中心、成本中心。
人力资源工作的专业性，体现在其对业务的支持力度，以及对业务主管经理的支持力度。
人力资源部的职责，是牵头制定人力资源相关的政策、规章、制度，涉及招聘、培养、培训、用工、考核等方面的内容。比如，搜集用工数据，进行人才盘点；围绕公司业务发展，制定工资预算，进行人均效率及省人化程度分析；牵头制定相关的评价和考核标准，如同华为的文化价值观评价标准、工作条件评价标准、资格评价标准、职务评价标准。
人力资源部经理的另一个职责，是对业务经理做与人力资源相关的专业辅导，提升他们的管理素养，因为“经理人管人事”是包括业务经理在内的每一个经理人员的基本职能。
当然，人力资源部经理也需要懂业务。如果不懂业务，他就很难从人力资源的角度来分析业务经营的状况，连工资预算都很难做准确。从业务领域选拔那些具有公司立场、乐于与人交往的经理人，转岗到人力资源部门，是培养人力资源领域高层人才的有效途径。
02
经理人做表率，是经理人带队伍的基础
英特尔的前总裁安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中指出，经理人有一个重要的职能是“做表率”。
经理人做表率，是经理人带队伍的基础。要求别人做到的事情，自己要先做到。如果自己做不到却想让别人做到，那几乎是不可能的。
各级经理人也需要有这样的品性，能体现出企业的基本组织原则及制度精神，使全体组织成员确信企业是建立在不言而喻的公理基础上的。
华为自2009年开始，经营管理团队（EMT）成员每年要做自律宣言，目的就是向华为内外宣告：我们这些*带头做表率，遵守公司的组织原则和规章制度。
经理人要为下属承担责任，为下属完成任务负责任，为下属的成长负责任，为下属获得经济上的好处负责任。
下属的状态体现了经理人的管理水平，以及经理人的管理是否投入。经理人绝不能让自己的下属“野蛮成长”，或者“自生自灭”。
为了员工能尽快成长，像华为这样的公司还实施了导师制。
经理人和导师为下属倾注了多少心血，下属是能感知到的。为了让导师尽心尽力，华为有一个规定：没有做过导师的干部不能晋级。
有了经理人对下属的这种责任，上下级关系就不再是命令与服从的关系，不是雇用方代表和被雇用者之间的关系。
经理人对待下属，就会像教练对待运动员一样，像父母对待自己的孩子那样，关注下属的成长过程，关注下属成长的点点滴滴。
这样他们的心就会慢慢地连接到一起，形成在社会／心理层面的一体化关系，构建基于工作的积极上下级关系。经理人和下属过去的那种业绩要求关系和考核关系就被扭转了过来。
下属做得好，给个胡萝卜，下属做得不好，给一顿大棒，这种胡萝卜加大棒的行政管理方式已经失效。
经理人还要勇于担当。在下属面前，企业的全权代表就是经理人，而不是老板、总裁。
每个企业在产业社会中都需要有自己独有的价值和贡献。企业必须明确自己的导向，所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。
企业所获得的销售业绩、利润总额，所花费的成本开支，是结果，不是目的；是约束条件，不是追求目标。
经理人要代表企业，把企业的个性和追求表达出来，并为下属提供生活的保障、心灵的归宿、做人的尊严。
经理人要对“下属的工作”进行评价，考察他的工作结果，了解他的工作过程，然后与工作的预期目标进行对比，找出偏差，以确保“目标／任务／责任体系”的执行落地，确保策略得到实施、任务得到执行、目标得到贯彻。
经理人对下属的责任和担当意识，会激发下属对工作的热爱、对公司的认可。下属在工作过程中就不仅仅能获得成就，还能获得成就感。
这是企业与员工之间形成利益共同体和事业共同体的基础。
从这个角度来看，严格的考核制度只能在上下级之间传递市场交易信号，职员在公司工作也不完全是以工资和奖金的高低作为去留的依据。经理人通过担当意识和负责任的态度，所表达出来的是企业整体对事业的追求，会激发下属拓展视距，从更长远的视角看待目前的岗位和工作。
日本企业依靠“三铁”，即铁交椅（论资排辈）、铁饭碗（终身雇用）、铁工资（年功序列），自立于世界先进企业之林。
丰田公司1950年濒临*，1980年却在西雅图一线登陆，把美国汽车工业逼入困境。其间30年，经理人作为公司的代表，把每个员工整合到一起，形成了组织化的力量。丰田公司上上下下同心协力，2003年其市值超过美国三大汽车公司的总和，到2008年，全球产销量达970万辆。
经理人要对员工的成长和成绩及时给予兑现。有句话说得好，公正可以迟到，但不能缺席。借用这句话，兑现可以迟到，但不能缺席，当然最好也不要迟到。经理人要根据员工所在的岗位和公司的薪酬制度，确定职等、薪等；依据考评结果，调整薪级。承认职务的价值，并兼顾每个职员在现任职务上的实际表现，使每个职务的价值充分发挥出来。
03
经理人的价值就在于，能够用人所长
每个人都是有个性的，因为每个人都有自己的天赋和长处。准确地说，长处来自两个方面：
第一，来自先天所具有的天赋；
第二，来自后天个人的积累，或来自家族的传承。
据说，任何人只要基于自己的长处做工作，工作效率就会提升17倍。
企业的价值就在于此，能把不同长处的普通人集合到一起，做一件一个人不可能完成的事情。这就需要企业能够发挥每个人的长处，以及能动性和创造性，获取每个人的价值贡献，达到企业的整体成果。
经理人的价值就在于，能够识别每一个下属的长处是什么。
如何识别一个人的长处？最好有一个测量量表，就像CT对一个人进行扫描一样，把这个人的长处检测出来。市场上有很多这样的软件系统，但是并没有给人一个满意的结果。
人不是物，不可能用机械测量或者智能测量的方式，检测其能力或潜能的特征。
认识和发现一个人的长处，貌似并不容易。
德鲁克给出的方案，虽然需要经理人花些笨功夫，但确是简单有效的。
第一步，把这个人过去做了什么，过去做成了什么，列一个清单。第二步，对这个清单提问题。他哪方面做得不好，哪方面做得确实好，哪些方面还能做得更好？
在他做成的这些事情中，就隐含着这个人的长处。这个人可能并不知道，是由于他发挥了长处才做成了这些事情。不识庐山真面目，只缘身在此山中。一个人认识自己也不容易，他可能并不知道自己的长处在哪里。往往他喜欢做的事情，和他的长处并没有关系。他所认为的自己的长处，也未必是他的长处。
上面的方法，列清单虽然要花费一些功夫，但终归是简单易做的。但要从中分析出这个人的长处，需要经理人投入更多的时间和精力与其待在一起，或者一起经历三五个完整的任务和项目。
经理人在识别出下属的长处以后，要以“扬长避短”的方式对其进行培养，在长处上进行帮助和辅导，形成专业化的能力和职业化的素养；对短处加以限制，让它不发挥作用。
经理人面临的挑战，是要接受这个人的全部，不要幻想着，这个人如果没有这个短处，那该多好。
经理人在把某个岗位、某个项目，或者某个项目中的一个任务分配给某位下属的时候，首先要想到的不是岗位的要求、任务的要求，而是这个人的长处是什么，在这个岗位或者做这个任务能不能发挥他的长处，只有这样思考，才不至于埋没下属的长处。
日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并让员工通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。
在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势，以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向，并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。
学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。
04
经理人应该辅导下属有效工作
德鲁克在《卓有成效的管理者》中说道：有效的管理是可以学会的，但需要掌握几个习惯。第一个习惯，就是掌握自己的时间。
要掌握自己的时间，第一步就是做工作写实，记录每天时间耗用的实际情况。然后分析自己每天所做的这些活动哪些是有效的，哪些是无用的；哪些是必须参与的，哪些是可以让别人代替的。
经理人应该辅导下属做工作写实。格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，就把自己某一天的工作写实展示了出来。
它的格式很简单。从上班开始，每小时为一个时间段，把这一个小时所做的事情记录下来，当然并不需要像写小说那样把全部细节记录下来，只需要记要点和关键词。
工作写实，做一次两次很容易，但如果每天坚持做就不容易了。但是，这是“经理人管人事”的基础性工作，也是人事管理工作的起点。
可以说，没有工作写实，就不能够进行时间分析，就不知道哪些活动浪费了自己的时间，这个人就不是在有效地工作。
工作写实还可以积累个人经验，形成个人的经验数据库。任何人的经验都有一个日积月累的过程。每天所遇到的不同的人、所做的不同的活动和任务、所进行的不同的思考，单独看是没有价值的，只有放到经验数据库里，积累到一定数量以后，才会凸显价值。
比如说，经理人可以帮助某个下属进行经验萃取，把这个下属做某件事情的成功经验向另外一个下属做介绍。进行成功经验的复制以及成功经验的传递，这两个下属的能力都会得到提高。
经理人还要引导下属对经验数据库定期进行反思和复盘。哪些事情做得有效，为什么？哪些事情做得无效，为什么？
对有些工作经验进行总结和提炼，与管理理论或者相应的专业理论进行概念对接，这样就在工作写实过程中做到了理论联系实际。所学的概念在这里充实了内涵，概念和概念的关系也更容易搞清楚，脑海中就获得了结构化的知识。
如果下属能够连续地记录工作写实，就形成了自己的工作轨迹。将来，经理人和公司人力资源部门借用计算机和互联网的手段，把这些工作轨迹的信息与公司内部的相关文档对应起来，就有了一个人成长过程翔实的档案资料。基于这些资料，这个人的长处和能力在什么方面就显而易见了，相应地也能形成一套职员资格评价体系和能力评价体系。
桥水基金前总裁达利欧设计了一套软件，希望能够借用每一个精英的经验和智慧，来对投资项目进行判断。
首先是精英对话。软件系统展示一个投资项目，每个投资经理面对显示器，根据自己的经验，独立地判断这个项目能投还是不能投，并说出自己的依据。然后通过网络收集器，把大家的判断和依据收集起来。等这个项目结束后，把这个项目的结果与当时大家的判断进行对照。
通过多个项目工作经验的积累，达利欧就会知道每个人的思维方式、判断能力，以及决策偏好。
05
经理人的传帮带是队伍成长起来的基础
经理人要在做项目、任务实施等工作过程中带队伍。假定有一个任务，就会把“传帮带”分为三段：分配任务的时候，经理人要传授自己的经验；在实施任务的过程中，经理人要进行辅导和指导，有时候需要手把手地帮助；任务结束的时候，经理人要和下属一起进行复盘，总结提高，起到积极带动的作用。即使下属做得不好，也不能一味地打压。
在分配任务时，上司的责任是围绕着布置任务传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而更好地理解任务的性质和内涵，制订出切实可行的计划方案。世上没有人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。
按照日本公司的经验，上司在布置任务时，有针对性地提供经验和知识，并要求下属复述执行任务的思路。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是要求下属复述五次，直至下属产生“质感”，能够确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。
在这个过程中，上司要不厌其烦地把任务的来龙去脉，以及如何进行任务实施的整个过程讲清楚。为了验证下属是否理解清晰了，可以让他复述一遍。这时候他可能说得不着边际，上司就需要再给他讲一遍，并且把做这件事情的关键和要害指出来，以便下属把握住成败的关键。
第二次请他再复述一遍的时候，他可能还是丢三落四。上司要把这件事情再简要讲一遍，然后帮他分析，如果遇到了这种情况怎么办，如果遇到了那种情况怎么办，并且把自己过去做类似事情的经验放到里边，告诉他自己是怎么处理的，然后结果怎么样，以便下属借鉴。之后再请他复述一遍的时候，他对这件事情才可能朦朦胧胧地有了一点感觉。
如果没有这个过程，很多时候下属做事情就像盲人骑瞎马，夜半临深渊。
在下属进行任务实施的过程中，经理人既不要不管不顾，也不要紧追不舍，应该以“守望”的心态，关注过程中关乎成败的要害点，或叫里程碑，在关键的时刻，适时出现，给予指导和帮助。
如果下属是业务人员、项目实施人员等，就需要与部门和企业的外部人员打交道。经理人应该帮助他培养一个习惯：出门带个方案，回来带个报告。
这个习惯让他们事先对要做的事情有一个思考，有相应的预案，这样做事情就会从容。回来以后再反思哪些地方做对了，哪些地方没做对，哪些地方虽然做对了但还欠点什么火候。
如果下属遇到了一些麻烦，解决了一些事情，不管是专业业务方面，还是人际关系方面，都要借机培养他们思考的能力。
比如说，教会他们从下面几个方面来把事情想清楚，然后提交一个总结或报告：
- 遇到了什么事情？
- 这件事情涉及了哪些方面？
- 这件事情有什么风险，我能提出什么样的对策？
- 这件事情还有哪些机会，我能有什么建议？
在一个项目或任务做完了以后，要进行总结面谈。如果下属不做项目，只是进行例行性的工作，那可能需要有周总结、月度总结、季度总结或半年总结。经理人需要和下属进行一对一的面谈。
做得好的地方要当面表扬，表扬可以抽象一点。做得不好的地方要当面给予批评指正，这时候需要具体到某一件事情上。
所谓三点经验，三点教训。可以和下属一起讨论分析错在什么地方，做错的背后原因是什么。这时候经理人一定要做到事实客观、数据准确。
这样做事情背后的原则：不是为了进行责任划分，不是为了找后账，而是为了帮助下属提高，把下属带动起来，让他重新拥有工作的激情。
经理人进行“传帮带”之所以重要，是因为这是战略实施的要害。
公司战略只有经过了“任务一责任一实践”全过程，才能转化为日常工作。
把关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制订学习和训练计划乃至职业规划。
上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。
现时，每个知识工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫获伯格的说法，除了工作，我们找不到任何其他手段可以持续调动工作者的积极性。
只有这样才可以说，这家企业走在了战略导向的路径上，而每一个员工的日常工作都体现了整个公司的战略方向和战略要求。
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