在一个企业的现金流管理里，每月支付的“固定成本”是必须要考虑的事情。对许多初创企业而言，“员工薪水”可能就是这些成本的“大头”。在考虑薪资规则时，管理控制是必不可少的，以支持企业在规则范围内支付和提高员工工资，并将盈余投资于公司和员工的未来发展。
薪资规则设计失败的公司，通常有一些共同点，比如：
- 几乎没有明确的加薪、降薪规则；
- 通常凭借老板感觉、周围人建议或者行业平均水平“拍脑袋”决定工资；
- 对表露出跳槽意向的员工常常只会采用“我给你加薪”的策略挽留；
- 如果员工不主动提出，公司就一直不给员工升职加薪。
由于没有明确的规则和标准，员工就会感觉到一种“不公平感”。老板为了平衡这种员工之间的“不公平感”也会付出更多的精力和人情。与其这样，不如提前明确好这些必要的规则以防止员工的抱怨，同时提升管理的稳定性。
另一方面，制定薪资规则对于留存人才、控制流失率也很重要。当“不公平”的现象盛行、“努力工作却改变不了任何事情”的感觉在公司内部蔓延时，有能力的员工可能会选择离开公司，反而只留下了那些没有进步的员工。
在许多公司中，除大型采购成本外，人工成本即支付给员工的工资就是最大的支出。员工工资被视为固定成本，因为无论利润高低，每个月的工资都是比较固定的、且必须支付的。
有一些公司为了吸引人才开出了很高的薪资，但却由于“给员工的薪水太高”而无法提供支持公司正常运转的现金流，最终面临*。而员工即使拿到了很高的薪水，但如果这种薪水本来就是公司负担不起的，那员工本身也无法获得稳定的收入保障或者将面临快速失业的风险。
说起来可能出人意料，但高薪和加薪跟企业业绩之间并非必然的联系——它们不一定会给公司带来利润或者提高员工的积极性。对企业而言，如果控制住固定成本的金额，把企业利益以奖金的形式返还给员工，可能更容易进行管理运营。但切记不要把工资压到让员工想要立马离职的水平，而且奖金制度要明确透明、言出必践，否则这样的方式不会得到员工的认同。
另一方面，从理论上来说支付工资的资金来源是公司积累的利润，总付款不应该超过利润。所以新公司刚成立时，为了能给所有员工提供稳定的薪酬，还需要尽量减少管理人员和高级职员的薪酬。当然现在有的连续创业CEO手上有比较充裕的启动资金或者融资支持，但这也不意味“钱可以随便花”，尤其是在“VUCA时代”与“后疫情时代”。
在面临经营挑战时，如果企业在降低了管理人员的薪资及薪资比例的情况下，仍旧无法按时向员工支付工资，那就很可能会开始考虑全员降薪或者解雇员工——这并不是一个容易的决定。为了防止出现这样的情况，有必要一开始就以“不能太多也不能太少”的原则来设定合适的工资。
无论是初创企业还是成长型企业，在进行薪酬设计时，都要考虑薪酬的内部公平性和外部竞争性，要与员工的贡献相挂钩，最终支撑企业运营目标的实现。
（1）外部人才市场薪酬变化。我们可以设想一下，在人才市场中，每天都有人找到新的工作，每天都有人进行工资调整，换言之，外部人才市场的薪酬水平，每天都在发生变化。企业可以通过政府或者公益组织发布的公开信息、专业的咨询公司发布的信息、合法获取竞争对手的薪酬信息等方式来跟进这些外部变化。
（2）公司内部的薪酬现状及现金流情况。要盘算清楚公司现在有多少钱可以给员工发工资？可以发多少人、多少月？薪酬现状是什么？公司薪酬水平与外部市场的薪酬数据的差距是多少？
在这个过程中，也需要一些具体制度的设计来保障薪资体系的落地与执行，比如配套的工资等级设计、能力/绩效评估体系，以及关注市场上的薪酬变化形势等。
在规则制定的初始阶段，还需重点注意三个事项：（1）社保公积金；（2）加班费；（3）带薪休假。稍不注意，可能会提高企业的人工成本，或者增加企业的法律风险。
社保公积金的缴费基数和比例并非全国统一，每个地方都有各自的标准，每年也有相应的变化，具体以当地人力资源和社会保障局与住房公积金管理中心的规定为准。
加班费则更考验企业的平衡技巧和管理水平：有的企业会实行加班审批制度，在《劳动合同》和《员工手册》中明确加班认定的条件，并减少无效加班；有的企业会优先考虑用调休来代替加班费支出；有的企业会在合同中对加班费进行约定......这是劳资领域热门、敏感的话题，需要企业在实操过程中基于自身的经济实力、规章制度、员工需求和法律规定谨慎对待。
带薪休假相对来说就简单多了，用一句话概括就是“理解政策、掌握公式、优化制度、精确计薪”，哪些是法定不可扣款项，哪些是可扣款项，哪些是赔偿项，不仅管理者要心中有数，还要在全公司将这种计薪规则明确出来。
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