从人头到成本，到时间，我认为其实揭秘了劳动生产率的本质，做人效通常首先想到的都是裁员、优化、人力淘汰。但是不同人的成本差异很大，有一些公司人比你少，但是成本比你高，如果我们更加精益化，我们应该减少人力成本，少付出工资成本。
但是注意了，成本的背后是什么？一个员工到一家公司上班，付出去的是什么？
其实一共付出三样东西，时间、才华和意愿。首先付出的就是时间。
刚刚我们谈生产要素里只谈到劳动者，谈到了资本，没有谈时间，但是时间恰恰是最重要的“幽灵”般存在的状态，你看不到它，也感受不到它，但它却是人效里最关键的要素。
一部《劳动合同法》，本质上就是关于时间的法律，绝大多数的篇幅都是在讲时间，因为时间是最基本的，也是劳动者付给这家公司最容易被衡量的东西。时间在企业里，就是工时。
你可能会说你们公司不重视工时，因为员工都不用打卡，或者员工加班都不需要付出加班费，所以我们应该要让员工多一点工时。这其实还是在“不合法”的状态之下，希望在同等的工资条件下，员工付出更多的时间。
但实际上，如果做人效的话，恰恰应该是减少员工的工时。因为我们不知道社会哪一天进化到公司要以时间定价员工。当以小时定价，而不是以月来定价的时候，就会发现时间才是人效衡量的重要颗粒度。当你接触更高级的人才、与更高级的公司比较时，你会发现你购买的是他们的时间；当灵活用工、零工更多时，你也会发现你也是在为时间付费，不是在为人付费。
所以终会有一天，大家会知道我们其实是在为时间付工资，这种情况下就会知道到底怎么节省时间。
这也是为什么我们做人效必须要转化的观念。所以建议大家当我们某一天真的把人效做的精致化的时候，哪怕做不到时效，也要往前推一步，先做到成本的效能。因为只有这样，才更加精益。
四、从关注效益，到关注效率和效因，构建“回归于人”的全面指标
企业如果要深入做人效分析和管理，人效指标就不仅仅是人效、元效和时效。因为这三个指标是最终的结果。
当你从别家上市公司的财报当中看到人家的人均利润、人均收入时已经晚了，你只知道你比别人家差了，但不知道原因是什么。就好比你的孩子考了85分，别人的孩子考了95分，不好意思，你家孩子比别人考得差，但为什么差？你并不清楚。
当我们做人效管理的时候，希望提升人效，而不仅仅是知道人效水平。所以，不在表面做文章，直击内核见真章。人效到底有哪些指标呢？
未来我希望大家面对这个问题时，能记住下图这张人效画布，这是我们提供给大家的工具。
我们将人效指标分为三大类，效益、效率和效因。
效益就是以财务指标评价人效做得差还是做得好，这是财务/评价类的指标，也是最直接的人效指标，它是结果性指标，代表着我们的水平或目标。怎么才能让效益指标变好呢？一定是业务、生产、流通等所有直接在前线作业的部门的效率提升了，只有他们的效率提升了，我们的效益才可能变好。
所以第二类指标叫效率类指标，体现为业务部门表现的指标。我把这类指标分成三大类：
1. 单位效率。反映的是某一个单位下的效率，比如说小时产出，小时销售量、出杯量、翻台率。不同行业和业务的单位效率指标差异很大，之前有一家公司告诉我他们公司的人效指标是一头母猪一年的产出量。我开玩笑说这不是人效，是猪效，是猪的年度生产力指标，但对于畜牧业而言，其实反映的就是他们的生产效率。
2. 标准工时。完成一件事情需要多长时间，单位效率越高越好，标准工时越少越好。
3. 结构效率。结构效率就是效率的某一个维度分析。当我们去分类业务过程时，可以分成好多部分。比如质量效率，产出的质量好，良率高，只是效率中的一个部分，再比如过程效率，销售部门谈的就是过程效率，每一个销售阶段效率都要提升转化率，还有生产部门、制造部门喜欢用的OLE，这些指标都是结构效率。
第三类指标是HR部门的，我称之为效因类指标，它们是回归到人的，但又能驱动结果达成的指标。
既然谈人效，我们需要从人身上做文章，因为人可以驱动效率，进而再驱动效益。
关于人的指标很隐性的，是很难被衡量的，但恰恰又是最重要的，无论是效益类还是效率类，本质上都是结果和表现，只有“人”才是根因。
效因类指标又可以分成六大类指标，就是数量类、结构类、成本类、时间类、技能类和动能类，是我们做人效时候非常重要的六个重要的因子。
从效益到效率到效因，很大的变化是从外显的指标到最隐秘的指标，从关注结果到寻找原因，从关注产出到关注人，当我们回到人的时候才知道根因在哪里，只有把整个人效指标画布建立起来，人效管理才是全面系统的，才是归根到因的体系。
五、从关注指标的比较，到关注应用和诊断，发挥指标的能动价值
有了这么多人效指标后，可以用来做什么呢？
如果只是去统计、对标，那指标可以视为一个算术题，我们可以做环比、同比，或是与计划值对比都可以，同时它也可以与其他部门对比、与远方比、与行业先进比、与竞争对手比。通过比较和对标可以知道我们人效的是相对好还是差的。除此之外我们还可以算出人效基准值是多少，高标值是多少。总之有很多对比方式。
指标还是一种艺术，为什么是一种艺术呢？很多公司，通过实时看板呈现一线员工的人效指标，这个时候指标就能发挥威力。人效指标看板的本质就是让人效指标被看见，只有被看见才是真实的，指标只有被看见才能发挥威力，激发出背后的力量。
指标还是魔术，为什么？
指标有很多用处，我们可以利用人效指标去预测生产结果，生产线上可以用节拍值预测生产量，利用元效指标可以做薪酬包测算，还可以利用人效指标进行定岗定编，可以设计成组织绩效、个人KPI、奖金、人才结构、劳动力盘点，甚至我们可以利用人效指标诊断我们的业务是好还是坏，这个时候你会发现人效指标有很大的魅力和魔力。
当然还可以利用人效指标做差距分析，如果人均利润规定基准是10，为什么这个月没有达到10？然后找差距点进行根因分析，才能找到痛点，最后改善人效。所以说指标也是一种魔术。
六、从关注劳动者外在因子，到关注内在因子，坚持长期主义
当我们识别出了人效痛点，找到人效差距后，到底如何改善人效呢？
如果大家关注了《人效九宫格白皮书》，你会知道盖雅提供了B-Top方法论的模型，我们今天不谈大模型，而是回归到人的六个因子，其中有三个因子叫数量、结构、成本，这三个因子什么意思？
特斯拉万人大裁员，就是减少数量。我们也可以降薪，可以降成本。还有结构，我们员工有各种各样的结构，例如职能单位和前线单位的比例，还有员工、正式工、临时工的比例等等。
但是，从外在三因子出发，实际做的是“降本”的工作，人是没有价值感的，人被当成了生产要素的一部分，被视为客体去看待，人这个时候是卑微的。当劳动者是作为客体存在的，调节的是群体，更多的是降本，但是可以短期见成效。
如果真正地谈人效管理的时候，我们希望大家从外在三因子调整到内在三因子，也就是所谓的时间、技能和动能。我们希望缩减员工工时的投入，增加技能，提升动能。这时，人是作为主体被赋能，被发展，被优待的，被视为员工的一分子去看待的。所以，当劳动者是作为主体看待的，调节的是每一个个体，更多的是增效，但是一定是长期才能见成效，短期成效不一定明显。
当我们通过传统的管控式的提效，就不可能一直降成本、调结构，也不可能一直调数量，数量总归是有限的，所以一定要从传统的、粗放式、管控式、短期见成效的模式向我们长期的提效、赋能模式转变，即从外在因子向内在因子转变。这并不是说外在因子不重要，只是从长期发展来看，势必要经历转变的过程，不可能一直停留在外在因子。
我刚刚提到员工在一家公司拿工资要付出三个东西——时间、才华、意愿。
马云之前在湖畔大学讲课的时候说，我用工资购买员工的时间和员工的才华。实际上我们还购买了一样东西就是员工意愿，你花了时间，员工也有能力，但是如果没有意愿，也可能不是最高效的。
所以我提出了一个劳动者身上的效能飞能（参考上图）。
注意，当有高产出的时候，如果获得的回报是不足够的，效能飞轮也会断掉，高回报才会产生高动能，有了高动能又会付出更多，所以高动能、高产出、高回报，效能飞轮才会运转起来。所以，我们不要总想让员工付出更多，让员工付出自己无限的时间、无限的才华和无限的意愿，也要给员工高额的回报。
对应聚焦到时间、技能、动能三因子中，最重要的是后面两个，对企业来说，恰恰需要的是高回报、高动能。
七、从关注控制，到关注赋能，提升劳动者的主体性
如何让员工有动能，我们提出了“三性”，满足人性、激发狼性和培育神性。满足人性叫愿意上班，激发狼性是员工愿意加班，培育神性就是员工不想下班，当然这是玩笑话。
