什么是满足人性，其实就是保证公平，满足需要，兑现承诺，具体而言就是有工资、有奖金、有职业生涯。
员工愿意开开心心来上班，但却不能保证员工一定是狼性的，怎么让员工愿意加班干活？这就需要激励有安全感、即时性、差异化，这里我们需要一个很重要的工具就是激励性薪酬。
用激励性薪酬让员工能清晰知道，付出与回报之间的必然关系，这就是安全感，就是激发狼性。用激励性薪酬让员工做到差异化，不是做100给100块，不是我做50你就给我50块，而是标准是80分，你做到100，我给你200块，这是差异化，只有差异化才能让员工感受到成就感。另外，我今天表现好，不是明天发给我工资，而是今天就把奖金打到位，这叫即时性。有了即时性、安全感和差异化，员工才愿意加班，愿意干更多的活。
什么是神性，就是自我驱动的，我是使命驱动的，是上帝让我来上班的，拥有强烈的组织的承诺，这里需要员工有高度的使命感、亲近性、拥有权利等等。
这里谈到三性，本质上是希望从关注控制到关注赋能，提升劳动者的主体性，不能仅仅把劳动者当客体看待，我们应该把劳动者当成主体看待。
八、从事后管理到事前管理，推动劳动力规划和工时预算
当我们把劳动者当成主体的时候，到底怎么去做人效管理？
这里想请大家看一道数学题，就是100个人干150个人的活，拿130个人的工资，这里有两个逻辑，一个逻辑叫少人，本质上是少工时，但是另外一个逻辑叫提升动能，拿更高的工资。
这本质上其实是一道数学题，数学题有两种解法：
一是事后管理，假设我们现在面临组织低效，所有要做的都是事后管理，例如要裁员淘汰、要培训提升能力，要给大家施加压力，还要安抚员工的情绪，管控成本等。但所有的事后管理实际都是在拿员工开玩笑，因为总会伤害到一部分人。即使提升了那100个人拿到130个人的工资，但伤害了50个人。
我们更要关注的应该是另一种解法，即事前管理，事前管理就是定岗定编，就是到底需要多少人。昨天我去一家公司，他们前三个月的效能没有达标，因为生产线投标多招了50个人，等你发现效能下降的时候，再优化其实已经管理后置了。
在人效九宫格左下角第一个格子叫数量配置，其实就是在谈劳动力规划，也就是控制人力、规划人力，所以它是非常积极的因素，右上角的格子是基于业务需求的时间预算，本质上也是劳动力规划，都是关于劳动力、人数、工时的预测，只不过前者在谈人的规划，后者在谈工时的规划，一个是粗放型的，一个是精益型的。
当你假设九宫格是一张纸，两个角拎起来合在一起时，你可以想象，最初的出发点就是最终的落脚点。所以说，任何的人效管理，本质上都要回归到最重要的点，就是做劳动力的规划和工时的预算。这也是提出人效九宫格这个模型时最重要的隐含和假设，当你做好了劳动力的规划，中间所有东西都不重要，不需要做太多事后管理。
九、从建立政策到数字化精益，推动人效边际改善
过去100多年，我们经历了两次人效革命，第一次是100年前的效率增进运动，也就是泰勒的科学管理运动。
1911年泰勒写出《科学管理原理》之后，美国陆军总长在一家兵工厂推动科学管理，即水城兵工厂（Watertown Arsenal），然后员工就罢工了，国会开始调查，以至于1911年10月，泰勒到国会发表了一篇关于科学管理的自我辩论演讲。我之所以讲这个故事，是想说明做效率增进是伤害到员工的，因为它是典型的效能提升以管控员工为前提的。
第二次人效革命，就是20世纪中叶的精益生产运动，在日本发扬光大，最后回到美国的运动，它是精益思想。
到了第三次，又在谈人效，进入到数字化人效革命的潮流，它与100年前的管控模式和精益模式有什么区别？
首先，处在数字化潮流的人效可以让我们做到微观管理，让我们从人头到成本到工时去管控人效，过去只能看一个人，但是现在能看到一个人的一分钟甚至一秒钟，这只有数字化才能带来。
其次，让边际人效提升成为可能，传统的管控和精细化模式还在持续发挥价值，但不太能够推动边际化收益的大幅提升了，因为这些观念已经被应用了。但数字化可以带来新的威力。
最后是人性的张扬，数字化也是双刃剑，可以把人压迫得更厉害，但同时数字化和算法也是有温度的，所以数字化可以让我们的人效带来巨大提升的同时，又是有温度，能够张扬人性的工具。
精益工时，本质上不是让员工都加班，而是让员工少加班，减少工时；技能发展不是搞培训，是发展多技能工，让员工的技能得到更好的发挥，拿到更多的钱；激励性薪酬也不只是给大家发薪水，更重要的是希望通过差异化、即时性、激励性的动作，让员工的动能得到提升。
最终，时间、技能、动能管理都落脚到智能排班，它将人的可用性与业务需求以算法的模式匹配到智能排班中，实现劳动力预测和规划。所以，在我看来，智能排班和劳动力规划才是人效管理的核心。
十、从人效工程到人效持续改进，坚持四项基本原则
最后，与大家分享一个人效管理的模式和一个人效管理的原则。
人效管理的模式分成四种，谈了这么多人效管理，要做的是哪一种？
一是人效评价，通过数据评价我的人效做得好还是差，这种情况下，我们只需要效益类指标就可以了。
二是人效工程，短时间内就要提升，就要看到结果，这是短期的工程式运动，这种情况下，我建议大家只需要从数量、结构、成本三个因子出发来推动人效提升。
三是人效改善，这是非常精益化的PDCA的模式，是基于人效指标进行差距分析、根因分析、找到痛点，进行改善的科学式的过程。
四是人效持续改进，人效空间非常大，中国的人效只相当于美国的1/6，因此绝大多数的企业还有非常大的空间，我们资本生产率在下降，我们的全要素生产率在改进，还需要维持的就是劳动生产率的提升，我们需要人效的持续改进。人效的持续改进需要我们从效益类、效因类指标，从时间、技能、动能出发，真正为人赋能，为人发展。
最后我们在做人效持续改进的时，应该掌握哪四个原则呢？
第一，精益思维。从人到成本到工时，深入细节和根源寻找方法。
第二，数字化思维。从制定政策到利用数字化、数智化，提升边际人效产出。
第三，人本主义。从管控人到发展人，再到激发人，提升动能，要相信其他的资源都是有限的，有边界的，唯有动能是没有边界的，没有上限的。
第四，长期主义。不饮鸩止渴，从本原出发，相信长期主义，只有将人效持续改进的长期主义思想纳入企业的宗旨和信条，企业才可以长久持续发光发热。
总结：变在何处？
最后给大家总结一下十个变革性建议。
1. 人效管理的范围：从过去谈人效变成劳动力的效能，聚焦到“重复的人干重复的活”的场景。
2. 人效管理的推动者：从HR转变为企业人才融合的打造基于共识的人效管理。
3. 关键人效指标：从人头效能转化到元效和时效，让指标更加精益化。
4. 指标体系：要推动全面回归到人的人效指标体系。
5. 人效指标的用处：不仅仅做算术题，还要做魔术题，让人效指标发挥更大的价值。
6. 人效改进的方向：从外在因子到内在因子，找到驱动人效成长最关键的内在因子是什么。
7. 人效改进的方法：从控制到赋能，提升劳动者的主体性。
8. 人效变革的技术与工具：从政策控制转变为数字化工具，推动人效改善的边际改善，边际效益的提升。
9. 人效管理的时机：从事后管理转变为事前管理，从事后动作转变为事前规划，从人头的定岗定编到工时的预算，工时的排班。
10. 人效管理的四项原则：不做人效工程，要做人效持续改进，让精益、数字化、人本主义、长期主义的观念深入所有做人效管理的管理者，还有HR的人心。
