本文来自*盖雅学苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌（盖雅工场战略与运营副总裁），原文标题：《李斌：关于人效管理的10个变革性建议》，注：本文内容来自于2024年4月19日，李斌在第四届狮山人力资源论坛上的主题演讲内容，头图来自：视觉中国
人效这个话题在当下为什么又热闹起来？这是因为人效管理是企业的必由之路，这也是我今天要给到大家的第一个人效管理建议。
一、人效管理是企业的必由之路
我们先看一个公式，这个公式看起来很复杂，Q=A*Lα*Kβ。
它是经济学里被广泛使用的一个生产函数，叫柯布-道格拉斯生产函数，阐述的是生产总量与几个因素之间的关系。
Q代表着总产出，我们总希望目标产出变多，这毋庸置疑。
A代表全要素生产率，这个概念稍后再与大家解释。
L是劳动力投入，K是资本投入。任何生产都需要投入劳动力和资本，这两个概念比较容易理解。
可见，总生产与全要素生产率、投入的劳动力和投入的资本这三个因素息息相关。
α和β指的是劳动力与资本的弹性系数。弹性是一个经济学概念，它表达的是一个变量相对于另外一个变量能够改变的属性。
以劳动力投入的弹性做解释，当劳动力投入增加1%的时候，我们总产出增加的比率就叫劳动力弹性。例如，当劳动力投入增加1%，总产量也增加1%，这就是单位弹性；劳动力投入增加了1%，总产量增加了1%以上，这就是超弹性，意味着增加劳动力的投入会带来更高的产出增加；如果小于1%，就叫弱弹性，说明劳动力增加不能够带来总产量的同比例增加，背后可能是劳动生产率在下降。
同样，资本的弹性表达的就是资本所带来的总产量的同比变化，这背后代表的是资本的生产率。
最后，我给大家解释一下全要素生产率，它是所有产出增长率扣除劳动投入增长率和资本投入增长率之后，其他剩余的生产率。
今年大家一直在谈新质生产力，而新质生产力的核心标志就是全要素生产率的大幅提升。全要素生产率代表的是高科技、高性能、高质量，更多的是通过科技进步来获得的，这基本都是国家层面上要关注的事。
所以，国家高举的是全要素生产率提升的大旗，新质生产力是国家在帮我们解决科技进步的事情，留给企业最重要的是提升劳动生产率和资本生产率。
关于资本生产率，中国之前享受过资本生产率高企的状态，大概在2009年左右达到顶峰。
上图中有一个数据，来自中国银行研究院今年1月份发布的报告，2000～2009年之间，中国固定资产投资增速年均高达19.8%，对GDP的贡献在2009年达到了85.3%，但此后一直在下降。我们现在能非常清晰地感受到资本寒冬，也能够感受到资本投入的下降，很多公司不扩产了。
再就是劳动生产率。生产总量与劳动力投入有关系，但劳动力投入目前是在下降的，老龄化问题，人口红利没有了，劳动力投入就下降了。在不增加劳动生产力投入的情况下，要保证劳动力弹性的增加，那我们只有提高劳动生产率了。
中国银行研究院发布的报告预估：如果能够保持全要素生产率和劳动生产率稳定增加，中国的经济在2021年到2035年之间能维持6%以上的增速。
这里，我想大家都能理解，现阶段对企业而言可以努力的只有劳动生产率，因为全要素生产率是全社会整个国家在努力，资本生产率我们基本无能为力，这是大趋势。
这也是为什么人效管理是企业的必经之路，劳动生产率的提升是所有企业必然的选择。
劳动生产率代表什么？我认为包含三个层次，组织效能、人才效能和劳动者效能，从宏观面到微观面，从组织的效能到人才效能，再到劳动者效能，本质上都是“人”。
人处在组织环境中，组织效能是优先的，然后是人才效能，包含关键干部，包含关键人才等。讲到这里，想请大家思考一个问题：我们常谈的降本增效，到底是降谁的本，增谁的效？
很多公司的降本增效，有可能变成“降本增笑”，因为人才是企业关键，结果降本增效首先从关键人才和干部开刀，最后很容易徒增笑料。因为针对人才，很多时候不能降本，如何提升人才动能才是关键。
最后是劳动者效能，定义劳动者效能的典型场景我认为是：重复的人干重复的活，大家想一想公司里面有没有这样的场景，这些人在干重复的活，完成重复的任务，任务相对是标准化的，技能是相对标准的、可复制的，人其实也是重复的，而且相对来说他们的潜能是有上限的。
所以我们通过层层锁定，最后把人效管理锁定到人，锁定到基层一线，锁定到“重复的人干重复的活”这个场景。
二、变革性的人效管理需要躺在组织温床上
如果企业真的做变革性的人效管理，一定要注意组织的环境，为什么？
在我看来，人效管理也是一场组织变革，很多人学组织发展，要推动组织的变革，人效管理实际也是一场组织变革，因为要从业绩增长为目标，转化到以业绩增长和效能提升双轮驱动，或者说有效能的高质量增长。很多业务线的主管都说我要人，要增加人。HR你想说服他，很难的，因为在你们公司里没有共识。
任何的组织变革都要经历一个过程。组织发展理论的奠基人勒温讲过一个理论，任何组织变革都要经历三个阶段——解冻、改变再冻结。所谓的解冻就是要打破过去组织所存在的惯性，消解组织惯性里的那种利益架构，实际就是要革别人的命。
所以我们首先要解冻，解冻就是要为变革建立一个组织的温床。
做人效管理，最可怕的场景就是：
很多老板会找到HR说，我们要提升人效，麻烦你们牵头把这件事情做起来。很多董事长、CEO不愿意和业务部门说做人效，只会给HR说，因为他认为这是人的事。
这恰恰是最大的悖论，当HR要人效，业务要增长的时候，冲突就来了，最后往往会塑造出HR和业务部门相互不信任的状态。太多的公司花了很多精力做人效，但只有一个HR部门在推动，最后不但没有成效，还变成HR与业务部门互相指责。
那到底怎么推动人效管理呢？
我们的方案是业务挂帅、人力参谋和财务保障，业务部门一定要牵头做人效，业务部门要挂帅。这个场合之下，HR到底可以做什么？
上图下方的一段小字很关键，就是HR要通过战略共创会、经营分析会、人效共识会促进老板与业人财团队的融合，这是做人效管理的首要前提，业务部门、财务部门、HR部门以及老板这四个单元要达成共识。
如何达成共识？有几个会议很关键，战略共创会、经营分析会、人效共识会等等，核心就是促进老板与业人财团队的融合，达成做人效管理的共识，有了这个共识再去做。没有共识千万不要贸然推人效管理，或者推动轰轰烈烈的人效管理，要提升20%或30%的人效，干到最后不是革别人的命，而是革HR自己的命。
三、从关注人效，到关注元效到关注时效，指标更加精益化
做人效管理的第一步就是要有指标，有很多的指标，最常见的就是人均利润、人均产值、人均收益等等。具体要什么指标，用哪一个指标？
我们一起先看看国家层面的人效指标。
首先，下图中左上角的图是中国国家统计局发布的最新的一份报告，它显示了过去五年中国的全员劳动生产率指标，这是国内生产总值除以每年的就业人口得出来的人均产值。2023年中国的企业人效，就是人均产值达到16万。这张图的数据很好看，从中国2013年开始发布人效全员生产率指标，劳动生产率每年都在上涨，而且每年都上涨5%~6%。
然后，我们再来看美国的劳动生产率，美国在他们的劳工统计局网站上也发布劳动生产率指标，并且是从1947年就开始统计劳动生产率的指标。
从这两张图，我们可以看出中美人效指标的对比有什么区别？
中国的人效指标，我们只能看到两个变量，一个变量叫产出，一个变量叫人数，因为我们是用创造的生产总值除以人头。
而美国劳工统计局的数字上可以看到产出，看到人数，同时还能够看到单位时间的成本，单位时间的薪资以及工时，为什么会看到这个数据呢？因为美国劳动生产率的指标是以产出除以工时计算的。
这给我们带来的启发是：无论是国家、区域还是公司，都存在着三种人效指标，从“人效”到“元效”到“时效”，如果说所有人效公式的分子都是所创造出的产出，那分母可以是人头、成本、时间，所以有“人效”——人均产值、人均毛利、人均净利等，“元效”——元均产值、元均毛利、元均净利等，还有“时效”——时均产值、时均毛利、时均净利等。
