③ 领导型HR
领导型HR可以成为一个组织变革的领导者。
最核心的点是做一个变革，尽管变革这个词我极其的不喜欢，我认为任何人听到变革这个词都会毛骨悚然，总觉得说公司要变化了，但其实变革是一个慢慢发生的过程。
外部的环境发生了变化，当变革来临的时候，你是一个引导者，还是一个推崇者，还是一个被动者？这就取决于你自己的学习。
其实我是一个经常“策反”别人的人，我很鼓励做HR的同学，去做一下业务。
前两天，一个做了8年HR的同学，他和我说，在HR这个领域已经完全没有激情了，反正他说每天只要花百分之四五十的精力，就可以把这个活干得很好了，领导也很满意，公司也发展得挺好。
他没有了内在的激情，他说我要不要继续干，好像混下去也挺好的，但是好像又对不起自己。
然后我就问了他一个问题，我说你有没有想过去干业务？他说，这个还可以这么干吗？我说当然可以，为什么业务可以在HR，你为什么不能反回去干？
我说因为你是HR，你太知道那些业务长什么样子，你找一块业务自己去干一下。
这个事情可以让你的宽度更宽，当你宽度越来越宽的时候，你才有机会让深度变得更深，所以这两者是相辅相成的。
那同时我也会去劝一下做业务的同学，尝试做一下HR，做一下BP。
那业务同学可能会问，做这个对我有什么好处？有些人是一辈子留在了HR，当然大部分业务同学干了1到2年的HR，又回去干了业务。
但你要知道，当他回去的时候，他的视野，对人的看法，对于事物的连接，发生了变化，他会成为一个更加优秀的业务leader。
所以，未来的HR一定是一个多元化发展的职业。
因为HR本质上背后是懂人，HR是最好接触人的岗位，所以未来我个人觉得HR这个岗位有无限的可能。
如果你是一个要尝试做BP的同学，我推荐你去看《组织能力的“杨三角”》这本书。它很好地去诠释了战略和组织能力的关系，而HRBP很大的工作战场就是在组织能力上面。
我经常鼓励大家跨界，做跨界的事一定是很好玩的，所有的创新都来自于跨界。
二、如何做好部门业务的搭档
1.业务部门需要HRBP的原因
① 外部环境
为什么我们今天的这个业务会需要HRBP这个岗位的出现，为什么我们不能闭门造车？比如HR只了解自己的专业知识，而不去关注外部环境，是因为今天外部的市场环境发生了巨大的变化。
举个例子，2003年，淘宝刚刚诞生的时候，那个时候叫做电子商务，好像听上去是一件非常时髦的事情。结果前两天很多人和我讲，你们做的是传统电商，一下子就把我给打醒了，电商已经变成传统行业了，叫做传统电商了，现在还有新兴的电商。
所以当外部环境发生重大变化的时候，组织内部的调整就特别大。
比如疫情这三年下来，我们面对了一个巨大的外部挑战，疫情改变了很多行业的做法。
比如前段时间，我们采访了一家做餐饮的企业，他们原来是做加盟，做西点外卖配送。
但是随着疫情爆发以后，尽管外卖的需求提高了，但是也出现了更多外卖品牌，他就发觉增长出现了瓶颈，那什么能够对于公司业务有很重要的补充，就发现可以直播带货。
公司里面有一个很重要的业务模块，叫做供应链，原来他们产品的包装很简易，因为只要供给到连锁加盟店就可以了。
如果要变成一个商品售卖，那他就要对预制产品的外包装进行重新设计。然后他觉得这个对他们来讲是很重要的，因为这是对他们业务很重要的补充，所以他们后来就开始了直播带货，直到冲到了某直播平台的第一名。
当外部环境变化的时候，公司内部的战略势必要发生调整。所有公司战略的起点都是来自于外部的环境。
② 组织能力
公司战略要落地，靠的是组织能力。
什么叫组织能力？就是你的公司靠什么来挣钱。组织能力在杨国安的书里被定义为三个很重要的能力，第一个是愿不愿，第二个是能不能，第三个是许不许。
用比较官方的话来讲，叫做员工的思维、员工的能力和员工的智力。
也就是说今天公司要这么干，员工说我不愿意这么干，那转型也转不了，所以现在所有关于组织能力的活都是HR要*活。
杨国安在他的书里面写到企业成功=战略*组织能力。
为什么市面上大把的老师讲战略，因为这看上去是一个极其高大上的事儿。但是为什么讲组织能力的老师很少？
因为组织能力是一些极其苦闷的事情，都是HR一件一件要*事。
所以为什么很多人说HR是一个不断需要自我激励和被别人激励的岗位，是因为*都是特别实在的活，比如如何调动员工的意愿，如何培养员工的能力。
外部环境不断地在变化，公司战略在变化，组织能力当然要发生变化。你的薪酬制度、培训计划、招聘方案，不是今年定完了可以用5年、6年，而是可能每一年都要去复盘，都要去做变化。
那么在这种情况下，业务部门就需要有人能够和业务战略协同，那么这个部门当然就需要有BP的能力。
③ 交互方式
原来很多企业是To B的，但是慢慢的很多企业要转到To C，但你要知道To B和To C完全是不一样的玩法。
大家都知道今天微信是我们已经离不开的工具了，很少有人说我可以不用微信，阿里最早创的一个工具叫来往，当年和微信打架打得特别厉害，最后阿里找到了一个很好的契机切入进去，就是我们要做有B属性的C，就开发了钉钉。
钉钉和微信最大的差别是什么？微信如果你不喜欢用，你可以不用，但是钉钉不管你喜不喜欢用，你都得用，这就是To B的软件，只要老板喜欢你就得用，没办法。
你会发觉To B的和To C的就是不一样，那也就意味说用户和客户之间是有差别的，那么这就涉及到你公司整个交互方式的不一样。
所以很多人说To B的思维和To C的思维是两个完全不一样的思维。
所以当如果组织的业务在发生变化的时候，你只是一个固步自封，守在自己一亩三分地的HR，你是跟不上公司步伐的，你也不会被业务部门需要。
当你不被需要的时候，你就没有价值，当然被需要的情况下，你也需要自我创造价值，只是如果你第一步都没有踏进去，那是挺麻烦的事情。
那也就意味着说，当业务部门处在快速变化的环境当中，你是如何和整个业务或者整个公司的步调一致，就变得尤为重要。
2.HR转型为BP思维的差异
第一、要学会从一个专才变成通才。
跨界才有创新的可能，你要去大量的接触不一样领域的内容，接触业务，接触职能，甚至接触外部的行业与产业。
比如，我问你一个行业或者产业的问题，你是不是能够接得住？
第二、从专注在某一个点上到有全局思维。
就是看问题要跳出框架来看，不简单是一个招聘问题。
比如有HR同学和我讲，发了一个职位，半年没有招到人，怎么办？
如果你是专注的，你会怎么做？可能是开发各种招聘渠道，找找猎头公司，然后和外部的合作方多谈一谈。
如果用全面思维来看，为什么招不到？
第一种可能，市面上压根没有这样的人。
第二种可能，这个岗位平均薪酬就是一个月1万块钱，但是公司只能给8000。
你要学会把这些元素一并放到你的招聘来考虑，可能你的解决方案就不再是多找两个渠道，而是和业务部门沟通，说这个岗位可能很难招，但是我知道这个岗位可以从某个岗位转岗过来，而那个岗位就比较好招一点。
我是要10分的岗位，那个岗位可能8分，转岗过来培养一下就会变成10分的了，那个8分的岗位好招一点，问题就解决了。
第三、从静态到动态。
所有事物都不是一成不变的，今天的公司和昨天的公司发生了天壤之别的变化，所以学会用动态的眼光看问题。
就是所有的事物都是会有变化，业务发生了变化，人与人之间的关系发生了变化。
转型从三个维度去看。
第一，看业务，就是如何和业务部门去做沟通。
第二，看个体，就是要关注到每一个人的喜好性格。
第三，看变化，一定要去关注所有事物发生的变化。
比如一个一直很积极向上的人，今天突然非常萎靡，你不是直接下一个定义，说这个人不积极了，这个叫静态，因为你只看到了今天他不积极的一面。
你要跳进去，和他互动，到底发生了什么事情，这个背后其实就是变化，可能是因为昨天和老婆吵架了，可能是因为他拿到了一个更好的offer，他在纠结是走还是继续留下来，所以当你真正能够走进他内心的时候，你看到那个变化的时候，你就知道，原来这个岗位或者部门是需要发生变化和变动的。
3.不同的HRBP模型
① 阿里巴巴
阿里关于BP的一个很好的落地方式叫政委，当时阿里提出了对于政委的四个要求。
第一个，关于“人”的问题的合作伙伴，所有和人相关的和政委都有关系。
第二个，人力资源的开发者，也叫人力资源的增值。
今天公司给了你100号人，到了明年你可能是120号人，但是我关心的是这120号人和100号人之间的成长是什么。
第三个，公司与员工之间的同情结和桥梁。
第四个，公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
到2013年的时候，这四个要求就变成了懂业务、出人才、提效能和推文化。
这里提到了一个效能，为什么？因为阿里从一家小公司变到了一家大公司，那大公司就开始会出现“大公司病”，所有事情都要按照流程来，这个时候效能就会被提上了日程。
② 华为
华为也有一个关于HRBP的模型，包含战略伙伴、HR方案的集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者和核心价值观传承和驱动者。
这里面不但和战略相关的，还和流程相关，和关系相关的，毕竟还是和人打交道的。
③ 戴维·尤里奇
戴维·尤里奇对于HRBP分成4个模块：人、流程、未来和日常。他把HRBP定义成为这4个角色。
④ 中小企业
我根据戴维尤里奇的模型，自己做了一个比较适合中小企业的模型，也是我自己根据阿里的实践和很多中小企业的辅导实践做出来的。
我认为作为一个BP，他必须看到四个面：成就员工、关注当下、支持业务和面向未来。
