其实大量的业务团队在树立目标的时候，本质上是三步。
第一步，订目标。
就是订立团队目标，所有业务团队的目标基本上都是从上级分配下来的，就是老板或者上级业务的目标。
第二步，定目标。
和团队的成员确定要做什么事情。
第三步，盯目标。
达成目标结果的里程碑事件是什么，中间考核的关键点是哪些。
当你拿到了一个目标的时候，要从团队目标变到个人目标，当你去设定阶段性指标的时候，才可能真正取得结果。
那作为BP在这个里面要干什么事情？你要很清楚的知道在每一个环节里面，你要督促和推进的到底是什么，比如当拿到上级指标以后，一定要和你的搭档达成共识，怎么样能够把这个目标能够更好地传给团队的每一个人，激发团队成员的点是什么，如何设立整个目标的完成的情况，如何执行整个过程。
2.销售漏斗
任何一个组织、一个业务团队，要达成最后的结果，都有两个很重要的维度。
第一个维度是能力，一个好的销售要有很强的销售能力才能够实现目标。
第二个维度是态度，但是态度很难考核，所以要把它转化成为一个可以衡量的指标，比如拜访量，拜访量可以检核这个人到底能不能很好地执行，或者是否展现出一个好的状态。
当你拜访量高的时候，你一定是体现出了那些积极正面的现象，比如每天拜访8家，可以达到4家的有效拜访量。
所以这两个维度是检核一个团队或者个体很重要的指标，那在这两个指标里面我们就可以把它画成倒三角形的漏斗，大致分五个层次，从上至下分别是客户的开发、电话约访、疑议处理、成交、收款。
这五个不同的节点，可以根据销售系统里面采集到的数据点区分。
比如一个销售团队开发了200个客户，电话约访的时候能够约到50个人，疑议处理10个人，然后能成交8个人，最后收款能够收4个人。
这个倒三角形能够真实地反馈出团队的现状是什么样子的。
有了这个倒三角形以后，我们就知道，如果要提升这个团队的业绩，一个方面要去提升你的能力，第二个方面去提升你的拜访量。
在业务导向型的团队里面，我们称之为业务的打仗，或者叫做业务的竞赛。那么我们希望在某一个时期拉升士气，让这个团队有很高的业绩。比如我们原来是要求是4单的，那我们要求在这一个月里，每一个人的销售业绩必须增长50%，那也就意味着4单要变成6单。
如果要有这个突破，在这个倒三角形里面，有几种方法？
第一种方法很简单，提升能力，最核心点是能够把转化率提升，这个200个人转化下来不是50了，而是100了，但是在短时间内提升能力这个事不靠谱，那怎么办？把这条线拉长，就是通过增加拜访量，获得更好的结果。
如果我们要提升50%，那也就是200个要变到300个客户，那就提升50%了。理论上讲，这里有300个，那么最后就会有6个的产出。
但其实你会发觉做200个客户的时候，其实已经非常辛苦了，他如果按照常规的方法是拿不到300个的，那么这个时候他就会滥竽充数。
假如最后结果不是6个，只成交了5个，那么这个时候你会问他，为什么你的业绩目标没有达到50%的增长？他说老大我已经非常努力的把我的拜访量提升了50%，只是这些客户真的不签单，我也没有办法。
这个时候你要怎么样去辅导他？跳到细节里面，这叫做数据化的管理，你去看这一步到那一步的时候变了多少，因为正常来讲50应该变到75才是对的，你发觉这个50没有变到75，变到的是65，就知道哪里出问题了，他前面找那个名单是有问题的。
那么你去看那些名单里面哪一些是真实的，哪一些你是明知道不可能成为我们的客户，还放到这个名单里面来的，去转换另外一个思路，用什么样的方法拿到更加准确的名单。
作为销售的管理人员，你要做的就是每一个月，每一个季度把这个倒三角形盘出来，不断地做。
3.倒三角形的作用
理论上讲，整个公司、一个团队甚至个人都会有一个倒三角形，团队是由所有的个人平均下来的。
找到电话约访高于平均数的团队成员，让他来给团队做分享，就分享电话是怎么打的，把这个变成一个可复制的能力，复制到团队里面，这样团队的能力也会提升，能够更好地打胜仗。
所以这个倒三角形除了能够很好地呈现目前销售团队的能力现状之外，还可以看到需要什么样的方式做辅导。
如果是比较大的团队，可以分不同的时间段，进公司3年左右，这个倒三角形是什么样子，5年是什么样子，7年是什么样子，新人大概什么样子，什么样的新人在这个倒三角形里面会更加厉害，我们称之为过程化的管理。
除了能力很好和拜访量很高以外，还有一种方式能够让团队在打仗的时候，获得更好的结果，我们称之为团建。
如果你把能力提升到了一定程度，把拜访量提高到一定程度，那么最后拼的就是团队士气，谁的士气更高，谁拿到的结果就更好。
这个倒三角形是我们做整个过程管理与销售数据化管理的重要工具。
