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今天我们来学习员工发展六阶段的相关内容。
人员培养的重要环节有很多，其中有一点是要循序渐进，步子走地太快，反而容易摔跤。在这点上，我把人员的素质分为6个阶段，处于不同阶段的员工按照不同的方式进行培养。阶段分的越细，培养的速度越快。
一、完全不会做事
这个阶段的员工，完全不能胜任岗位的要求，安排的大多数工作都无法独立做完。出现这种严重的用人错误，一般是更高层面的机制出现了问题。如果预期到较长一段时间无法解决，领导者也只能用心培养。
培养时，首先要注意工作的安排要循序渐进，先易后难。其次，是要进行工作指导，要经常告诉他工作如何划分成为5个环节30个步骤，有哪10个关键点。最后，不能等到最后才去检查工作，要定期去询问相关的工作进展，然后根据实际情况进行指导。
激励理论上以表扬为主，但不是重点。重点帮助他从各种小事、小目标上积累成功的经验。在我的实际操作中，小成功至关重要，要让他知道背后有人支持他的进步，有人关注他的成长，有人重视他的工作。
这种方式有点像幼儿园老师，领导者的时间成本消耗很多，结果也很缓慢。一般来说，需要从用人机制上解决，而不是培养上解决。但是实际工作中，并不是一定在基层才出现这种问题，一个基层员工过早提拔成为中层时，也会发生这种情况。
二、会做事，但是问题多多
这个阶段的员工，能够将一件事情做完，但是结果并不理想，存在很多错误，甚至包括低级错误。
这种员工给领导者带来的麻烦一点都不比第一种小，有时候甚至比第一种还危险。一旦你降低了对该员工的关注度，他犯下的错误会转换成为隐患，长期潜伏下来。等到忽然有一天爆发，会让所有人措手不及。
对待这种员工，需要有一定的耐心，工作指导可以不做，但对他做的事情的结果要严格检查。首先要肯定他做的工作，同时对于发现的错误，一定要让他自己找出来，自己设法解决。刚开始时，对于同一件事情，这个流程往往要走很多遍，领导者要严厉，要逼着他自己反复的找到错误并解决错误，直到全部解决。结果完美后，给他/她一个大大的拥抱，告诉他，这些全是他自己的功劳，他是有足够的能力将一件事情做好的。
这个过程经历过十多次后，大多数人都有能力自己找到工作中的薄弱环节，主动解决后才将最终结果告诉你。
三、能做好事情，但只知道正确的做事，不知道什么是正确的事
这个阶段的员工，能够将一件事情做完，而且结果不需要过多的检查。但是工作中没有任何更好的想法、改进的意见，完全是按部就班。如果领导的决策能到60分，他就只能做到60分。脱离了领导的工作安排，他就不知道该做什么或者乱做。这样的人，还谈不上是人才，也算不上胜任自己的工作。
一般有2种情况，一种是经验和能力不足，一种是性格所然。如果是因为职业素质低下，和尚撞钟，那是领导者的素质问题。
经验能力的不足，相对容易弥补。优秀的团队领导者，本来就不应该总是坐在靠背椅上闭目琢磨半小时，然后下发指令。他会经常召集团队成员，提出一个困难或者设想，然后倾听大家的意见，提出尖锐的问题，反复讨论，最终决策出好的方案。团队的成员也会在这个过程中得到潜移默化，逐步学会如何分析事情的轻重缓急，如果指定解决困难的方案，如何找到发展的关键环节。
对于性格的问题，改变起来是非常难的。除了坚持，我更习惯把他们归为第一类人。
四、有思想，在一些事情上做的超过领导的预期
这个阶段的员工，在工作的细节中，能够提出和做到超过领导预期的事情。
这个阶段一般来说，首先要帮助他把自己的工作指标进行量化，但是还做不到目标管理的阶段。所以指标要进行分解，分成多个可量化的子指标。这样，他在工作中所做的任何改进，都能够在某个子指标中得到反馈。导致子指标下降的，他会总结失败的教训，推动子指标增长的，他会继续发扬成功的经验。在这个过程中，个人的成长会逐步走向良性循环。
这个阶段，让员工和你一起分享成功经验是一个值得尝试的办法。你不一定需要表扬他，但每次他做出任何超过你预期的成绩，你一定要喊他一起聊聊，问问他为什么会取得这样的成绩，背后的原因究竟是什么。初期你可以指导他找到原因，后期如果他还不能准确的分析出原因，我们甚至有可能进行严厉的批评。Anyway，原因最重要，能准确的分析原因很重要，表扬或批评不重要。
五、能独立将任何事情做好，而且比领导亲自安排还好。
这个阶段的员工，已经是公司的人才。费了九牛二虎之劲，总算培养出了招聘环节就能找到的人才。反过来说，招聘环节工作的瓶颈，会严重滞后公司发展的速度。
自己培养出来的人才，一般来说忠诚度要高于外聘的人，但是很多企业犯的错误就是仍然把他们当作自己打江山的手下，希望和以前一样，想怎么盘就怎么盘；或者就开始做甩手掌柜，完全将工作交给他们去做，不管不问。中国的企业环境比较复杂，很多公司都需要自己的亲信，但是亲信有那么几个就够了。大多数培养出来的员工，你需要将他们当作人才看待，当作职业经理人一样去对待。
培养工作的第一个要点是职业化。公司对员工要职业化，职业化的工作环境要打造，目标管理、绩效管理等等一系列工作都应该纳入正轨；员工对公司也要职业化，职业化的素养要进行培养。亲情化的管理好的时候会让公司加速发展，出现问题时会让公司加速衰败，并不可取。
培养工作的第二个要点是理念层面的共识。共识的基础是坦诚，共识的形成需要大量工作上的沟通，共识的建立需要时间的积累。公司规模较大时，应该上升到企业文化的共识。放权的基础是建立在共识上的，随着共识的不断建立，权力也逐步下放下去。有的公司放权会是基于员工的业绩，但我一直觉得业绩是放权过程中不可忽视但是次要的因素，基于业绩的放权会加快企业的发展速度，但是人员出现问题时也会导致巨大的损失。
培养工作的第三个要点是高度。这篇文章并不仅仅是谈论事业部经理、业务总监、副总经理的培养，也包括编辑、程序员、销售组长或者团队Leader。当一个编辑能够胜任自己工作时，我们需要引导和培养他站在主编的角度考虑问题；当一个程序员能够胜任自己的工作时，我们需要引导他站在最终使用者的角度考虑问题。这些人将成为公司更高管理层面上的储备力量，这个培养过程会大大减少领导在前3类人上所花费的大量精力。
六、完全放权，独立运作或者提升
放权不意味着不闻不问，你不要去干涉事情的进展，但必须知道事情发展的脉络，积极的沟通是永恒的主题。一方面，不进行大量的沟通，你会失去对具体事务内在逻辑的把握，会慢慢变得纸上谈兵，偶尔会做出错误的决策；另一方面，员工会觉得被忽视，共识也会逐渐降低。提问和倾听，也许会是不错的选择。
需要强调的是：一个公司的人才培养大多数情况都需要走完这6个流程，即使能把腐朽化为神奇，也不是一件值得高兴的事情。从无到有滚动发展的创业公司早期这么做无可厚非，如果进入到发展阶段还出现这种情况，一定要去考虑用人机制、职能分工、管理流程等等方面存在的问题。其实，这种情况并不限于互联网行业，百年来全世界无数的微型公司发展成为毛利润千万的小型公司之前都解决过相似的问题，或者停滞不前，案例无数啊！
今天的课程就到这里，谢谢大家！
