“餐饮业是服务业，而服务是人做的。”
这似乎是一句人人皆知的正确 “废话”，然而最近这两年来，餐饮行业开始出现一些“去人、去服务”趋势，这非常值得我们关注。
一方面，越来越多的餐饮企业为了所谓的打开增长天花板，开始追逐“第二曲线”-零售化战略，推出预制菜和各种即饮零售产品。
另一方面，不少餐企在劳资问题上出现危机，其中不乏刚刚拿了巨额融资的网红餐饮品牌们。
看似不相关的两个现象，背后其实都是“人”闹的。
在正式开聊前，我们先温习下餐饮业的本质。根据百度百科的定义，餐饮业（catering）是通过即时加工制作、商业销售和服务性劳动于一体，向消费者专门提供各种酒水、食品，消费场所和设施的食品生产经营行业。
餐饮业的毛利，为什么比零售业高很多？因为餐饮有很强的服务属性，包括看得见的“前厅服务”和看不见的“后厨服务”。
消费者为了追求这份“锅气”或服务的温度，才选择去餐饮门店，而不是自己在家直接加热所谓的“预制品”。也正是这份人带来的“温情”，成为餐饮业对抗零售业最坚实的堡垒。
确实，服务品质若恰到好处，可以极大得提升客户就餐体验，从而促进复购，解决流量成本问题。甚至强大如海底捞模式，凭借极强的引流能力，可以反向要求物业大幅度降低租金成本。
可惜的是，这些年无比焦虑的餐饮人们，在各方面因素的诱导下，把大量的精力转向所谓的零售化战略。
试问零售和餐饮是一个生意逻辑么？有多少餐饮企业自信能够在铺规模和渠道运营效率上，比那些零售巨头更有优势？又有多少餐饮企业已经把餐饮业务做的足够扎实，拥有开展零售业务的强大品牌背书？
当然，必须承认的是，即使没有疫情带来的巨大冲击，带着所谓“高毛利”光环的餐饮行业，也一直因为“人”的问题而苦恼不已。餐饮圈有所谓的“三座大山”（租金、食材和人力成本）的说法，其中人力成本就是很重要的一块。
或许也正是在这种“人力成本论”思维的指导下，似乎越来越多的餐饮企业走上了和员工“零和博弈”的怪圈。
老K认为，我们首先要回归一些更本质的思考，看的更清楚，才可能有更正确的战略和战术举措。
第一，在微观的餐饮门店成本结构层面，租金通常是固定成本，食材是变动成本，人力则是阶梯式固定成本。在宏观社会层面，基本上这三者都属于每年会刚性上涨的成本。
对于绝大部分的餐饮门店而言，房租、人工和原材料成本已经占据总成本的80%以上，这也导致餐饮其实是一个辛苦而薄利的行业。
但从另一个角度理解的话，正是由于餐饮有较大的“固定成本”，使餐饮业有很明显的经营杠杆，所以坪效的提升对整体门店业绩的带动会非常明显。
第二，餐饮业面临的关于人的很多挑战，是远超一般金融和互联网背景投资人以及创业者想象的，具体来讲：
1、人员多，比如传统餐饮巨头“海底捞”，已有近15万名员工；像喜茶、奈雪这样的餐饮新贵们，不到十年的发展时间，也已经是超过万人的公司；
2、餐饮企业并不像富士康这样的工厂集中模式，而是员工遍布在全国成百上千的门店中，加剧了管理难度；
3、餐饮员工普遍学历素质偏低，学习能力等比较弱；
4、餐饮日常服务的绝大部分内容都是很枯燥和高强度的，而且普遍面临职业成长困境问题；
5、餐饮门店极度依靠现场管理，因此门店业绩非常依赖店长的综合素质，但人才的成长是最慢的。
那么，我们餐饮人可以应对的措施有什么呢？
01■
完善门店模型和管理优化
人力成本在餐饮门店总成本的占比，和业态相关，也和公司的管理经营能力相关。
实践中，包括动线设计、SKU设计以及服务流程的优化等在内的门店设计，都会影响人力的使用效率。比如相较海底捞人力成本占比36.2%、奈雪33.2%、呷哺29.8%，九毛九整体用工成本率仅为25.3%，这和太二等门店模型的持续优化密切相关。
就内部用工流程而言，合适的员工（招聘培训通岗） 合适的时间（排班预测） 合适的位置（岗位培训）很关键，都会直接影响人效和人员流动率。
之前老K看过一份研报，中餐企业工作有效性大多低于45%，一个员工一天真正干活的时间是4.5h，其他时间在等活儿干，而西餐连锁巨头肯德基、麦当劳的员工工作有效率可以达到85%。
实际上，麦肯的人员配置普遍能跟随营业额做波动调整，营业额高的时候多用员工，营业额低的时候就少用员工。此外，工时与销售额也会进行锁定。
当然，打造中央厨房和选择劳务外包，也是优化门店人力成本的举措之一。
02■
实施加盟战略
如果对比以加盟模式为主的巴比食品、杨国福麻辣烫，和以直营模式为主的海底捞、呷哺呷哺等，我们可以发现，加盟模式的餐饮品牌往往净利率要稳定很多，应对疫情等巨大外部风险的能力也强很多。
