本文作者：指田正男；对话专家：延冈健太郎。
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关于延冈健太郎
基恩士长期高级顾问，大阪大学研究生院经济学研究科教授，在汽车制造公司马自达工作过20年。1988年获得MIT（麻省理工学院）MBA，1993年获得PhD（工商管理博士）。
新书《基恩士的高附加价值经营》火遍全球，是其钻研基恩士15年来，获官方认证的珍贵成果，也是第一本基恩士官方合作书。
日本制造业之所以无法创造高附加值，是因为它无法产生增加“语义价值”的创新。
本文我们将重点关注基恩士，该公司被誉为一家利润极高的公司。为此，我们请来了2023年3月发表了《基恩士：高附加值管理的逻辑》的基恩士首席研究员延冈健太郎先生来谈谈公司的实力来源，以及日本制造业现在必须做什么才能生存。
为什么能够实现80%以上的毛利率?
基恩士最近的业绩显示，毛利率超过80%。对于制造企业来说，这是非常高的盈利能力了。
——为什么我们能获得如此高的利润?
延冈先生：制造商通常会发现自己面临这样的情况，随着产品老化，附加值相对下降，迫使他们降低价格。然而，基恩士的情况并非如此。
这是因为基恩士的现有产品和新产品始终有助于提高客户公司的生产力和利润。换句话说，基恩士的产品之所以能够保持高附加值，是因为他们只生产能够显著提高客户生产力的产品，而不销售这些产品。
此外，基恩士不会为了追求销量而在其产品阵容中添加低附加值产品，这一点也是与其他企业的一大区别。
——销售价格有差异吗?
延冈先生：公司存在的价值在于创造附加值。就制造业而言，附加值是原材料成本与销售价格之间的差额，或者说是毛利润，这就是企业创造的创新的经济价值。
以基恩士为例，毛利率超过80%，这意味着客户花50万日元购买原材料成本为10万日元的产品。另一方面，对于典型的制造商来说，原材料成本为10万日元的产品的平均售价仅为14万日元。
你可能想知道为什么附加值会有这么大的差异，但我之前所说的“附加值=创新”在这里就得到了体现。
许多公司认为产品的附加值来自于功能和性能的改进，并且正在关注这一点。然而，通过功能改进来创造高附加值和创新变得越来越困难。最近，人们常说“从物到物”，但如今这个时代，企业如果只是痴迷于物的功能价值，很难实现创新。
“技术创新=非创新”
——所以有必要增加功能价值以外的价值
延冈先生：我认为创新应该分为“功能价值”和“语义价值”。既然提高功能价值的创新已经走进了死胡同，企业现在需要做的应该是提高语义价值。
在B2C产品中，语义价值是提供良好的设计和客户体验，而在B2B产品中，语义价值是提供解决客户问题的解决方案。
基恩士是一家B2B公司，生产和销售产品，例如制造公司在其工厂中使用的传感器和检测设备。我们将创新的目的定义为“为客户公司增加利润(降低成本)”，这一点自公司成立以来一直没有改变，整个公司都怀着这一目标共同开发产品并将其销售给客户。
在制造业，当然需要数字技术、人工智能等技术创新。然而，“技术创新与创新”并不相同。技术只是手段，附加值点或者说创新点在于它能为客户解决什么问题。
从客户公司的角度来看，即使产品的价格很高，如果能够提供超过价格的性价比，就可以降低成本，增加利润。在前面的示例中，产品的价格虽然是50万日元，但如果该产品能降低100万日元的成本，客户就会愿意购买该产品。
正是因为有了这些客户公司，基恩士的附加值才得以增加，我们的营业利润率在20多年来一直保持在40%以上。因此，他们能够向员工支付更高的工资，并投资于下一个产品的研发。
而且，更重要的是，最终企业可以通过缴纳巨额企业税来支持国家和地方政府的财政。也就是说通过实现高盈利能力，我们为客户、员工和社会三方都做出了贡献。
深入调查客户企业实际情况并发现问题的销售能力
——即使客户公司知道基恩士产品可以极大地简化现场工作，但由于内部决策流程和其他障碍，他们可能无法轻松更换现有设备。你如何说服公司?
这正是基恩士与其他公司的不同之处。例如，即使现场负责人了解产品的优点，但这还不够。我们需要清楚地展示通过改用基恩士产品能够为我们的客户公司带来的商业利益。
为此，基恩士销售代表会深入调查客户公司的实际情况并找出问题。然后，我们提供一份包含详细数据的报告，显示我们的解决方案如何改善问题。这样即使客户公司的负责人很难说服上级改用我们的产品，但如果他们能用具体的数字展示成本改善效果，他们会惊讶为什么不选择该选项。也正是因为他们知道可预见的使用效果，即使价格是其他公司的几倍，他们最终也放心地购买我们的产品。
——为什么其他公司不能像基恩士一样为客户提供高价值?
延冈先生：许多公司都说，“我们站在客户的立场上，提供高价值。”然而，彻底了解您的客户以具体解决他们的问题并以数字显示结果，说起来容易做起来难。
这是因为深入了解客户公司，需要花很长时间去接近客户，没有多少公司能够承担得起这样的时间和成本。30多年来，基恩士一直坚持这种对客户的理解。
为了了解我们的客户，基恩士不使用制造商中常见的分销商或贸易公司。我们基本上拥有国内和国际的直销体系。
员工不仅要进行业务谈判，还需要经常拜访客户，参观开发和制造现场，有时为了了解工作情况，同时还要详细调查需要的人数、需要的时间以及可能遇到的问题。外人想要了解客户公司的工作细节并不容易，然而，基恩士对此非常重视并坚持不懈地努力。
基恩士销售代表还要学习产品规格及其使用方法，以便能够当场回答客户有关产品的任何询问。
此外，每个销售办事处都会定期共享其人员获取的信息。我们讨论如何提出产品并解决客户公司面临的问题，从而提高整个组织的销售能力。此外，从客户现场了解到的问题会与产品规划部内共享，并被视为下一次产品开发的主题。
在一些公司中，销售人员可能会隐藏他们获得的信息，以提高他们的绩效。然而，在基恩士，目标已经渗透到整个公司，并建立了一个系统保证在销售部内和整个组织内提供支持。
制造商现在应该开始努力了解他们的客户
——这些努力是否会导致客户公司重复订购?
延冈先生：当然，从现有客户的角度来看，基恩士被认为是过去提供高附加值的合作伙伴。因此，如果您正在寻找新的生产产品，我认为基恩士应该是您的选择。
然而，不言而喻，商界并不会根据过去的表现就轻易选择一个人。如果每次都认可相同的高附加值，则会以相同的高价进行交易，但如果没有，就不会被选择。
尽管我们多年来一直努力了解客户，但客户的业务日新月异，仅靠过去的专业知识没有办法持续满足他们需求。我们能够继续成为首选公司，因为我们一直努力为客户提供最大价值。
基恩士的优势在于，几十年来，它在发展这些系统的同时不断解决客户问题，这现在可以被视为该公司与其他公司之间的主要区别。
未来，制造业除非摆脱对功能价值的追求，基于对客户的深刻理解，创造提高客户利润的有意义的价值，否则将无法创造高附加值。
当然，这不会在一夜之间发生，但如果我们不开始努力，差距只会越来越大。因此，我们需要尽快开始研究。
