调研的本质就是回答决策者的商业问题，帮决策者降低决策风险。
但在我20年的调研生涯里，绝大多数决策者都在询问“终局性问题”。什么是终局性问题？
“怎么让年轻人喜欢我的产品？”
“怎么卖得更多？”
“我该怎么让我的品牌形象更好？”。
本质上都在问——“怎么赚更多的钱？”
这些商业问题只描绘了一个终局状态，却没有给出问题的抓手。就像你问“怎么让人生更有意义一样？”可以说有无穷解，也可以说无解。我把这类问题叫作“终局性问题”。
你在日常生活里，也逃不开这类问题，比如，老板跟你说“这款产品一定要有新意”；一个下属跑来问你，“我怎么才能提高工作能力？” 都让你无从下手。
怎么办？我们就看看，调研行业怎么解决商业世界里的终局问题。
我可以先告诉你答案，其实很简单，两个字：转化——把抽象的商业问题，转化成可调研的问题。
问题一旦变得可调研，就意味着可量化，可执行。
我先给你讲一个真实案例：
几年前，某全球大型家电品牌的市场总监找到了我，一见面，他就向我提了个终局性问题——“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”
为什么会有这个问题？原来，前些年国家推行家电下乡补助政策，他们为此专门推出了一款面向乡镇市场的子品牌冰箱，这种冰箱价格更便宜，更实用，很适应农村市场。在那几年，很多家电企业都顺应这个政策，获得了不错的收益。可几年后，政策结束，问题也出现了，你想啊，没有了补助，继续低价销售，肯定赔钱。价格上调，在老百姓心里的价格优势又没了，也卖不出去。所以，很多小品牌就面临被淘汰的命运。所以只能转型。
那这个问题从哪下手呢？别忘了我前面说的，转化。怎么转化？你需要用到一个非常实用的转化工具，叫“标准化的三维商业时空”，三维就是微观空间、宏观空间，时间。任何一个商业问题，都可以通过这个三点一位的方法，把大而泛的商业问题转化成具体的调研问题，
先看前两个维度，微观空间和宏观空间。这两个维度实际上是帮我们理解决策者的，微观就是看提出问题的人是谁？这决定了他的主要诉求。宏观就是看他的场景是什么？这决定了他决策的局限性。
比如，同样一个问题——“你能不能勤快点？”你的leader跟你说，和你老婆对你说，就指向完全不同的解决路径。因为他们的角色和所处场景不同。在商业世界里，也要从这两个维度去理解决策者，第一微观，是看部门；第二宏观，是看行业。同样，一个是角色，一个是场景。
1、决策者是什么角色？
先说部门，我前面说了，找到我的是市场部总监，市场部关心什么？他们天然关心自己在消费者心里的品牌形象，这是他们的主要诉求。
明确了这一点，我们就会把注意力放在品牌跟消费者的关系上。既然决策者想把目标受众从乡镇百姓转向一线城市的年轻人。那是不是就得先树立一个年轻人偏爱的品牌人设，怎么找到这个人设呢？那得先知道“一线城市的年轻人，他们的生活形态和审美标准是什么样的？” 好，我们先把这个问题放在这。
2、决策者在什么场景？
看完了部门，再看行业，也就是这个决策者所处的场景。这决定了他们的决策局限性。什么意思？拿汽车行业来说，这个行业最大的特点是研发周期长，一般4-5年，也就是说今年上市的新车型都是在4，5年前研发出来的，如果决策者问我，“我生产出了一款新车，你能不能通过调研，帮我卖出更多？”那我就必须考虑到产品滞后的特性，再去关注产品性能、外观造型等跟当下的竞品相比是否有竞争力，如果没有，是不是要通过改善定价策略来获得更多市场份额。但同样是新品上市的问题，如果换成食品行业，解决思路就完全不同，食品的竞争力更多体现在包装和概念上，换一个广告公司可能就让品牌起死回生。所以他的决策就更多的指向了传播层面。
回到前面的案例，冰箱，属于家电行业，这个行业有什么特点？技术密集度高，谁掌握了核心技术谁就更有发言权；产品更新快，比如更新的工艺、材料、设计等等；还有，消费者需求更多元，以前买冰箱是为了存储食物，现在很多年轻女性买冰箱是为了放面膜等等。环视完这个大的行业背景，我就知道，要想抢占年轻人市场，就得及时、准确地定义“什么样的冰箱算是年轻人眼里的好冰箱？”这个问题也先放在这。
3、产品处在什么生命阶段？
理解完决策者的角色和场景，还不够，别忘了，所有商业问题背后都有一个主体，那就是“产品”，哪怕你是服务业，也有产品，服务业的产品就是服务体验。所以，除了要理解决策者的处境，还要理解产品的处境，也就是把产品放进它自己的时间线里去看，它是研发阶段？还是新品上市阶段？是销售上升期，平台期，还衰退期？这就是三维商业时空的最后一个维度，时间维度。
同一个问题，出现在不同的阶段，解决路径也不一样。比如，同样是怎么提升销量的问题，在产品上市阶段，就要重点关注市场上竞品情况、以及如何找准细分市场；衰退期呢，就要进行产品诊断，比如研究现有用户、潜在用户、流失用户的特点和需求等等。
从我前面的案例中，你也能看出来，政策结束后，冰箱正处在衰退期，但决策者并不想去挽留或者召回原来的用户，而是想通过变换赛道，把产品转向年轻群体，来刺激产品销量回到上升轨道，所以，这个产品表面上看是处在衰退期，实际应该当成新品上市阶段来看。明确了这一点，我就不能再把关注点放在怎么唤回流失用户，或者怎么服务好现有用户上，我要做的是帮助客户识别出进入年轻市场的机会。怎么识别？我必须先知道——“那些销量好的，年轻人追捧的潮流品牌有什么特点？”
好，到此为止，我们已经成功地把决策者抽象的商业问题：
“如何把自己的冰箱品牌改造成面向年轻人的潮流品牌？”
翻译成了三个可调研的问题：
“年轻人的生活形态和审美标准是什么样的？”
“年轻人心目中的好冰箱是什么样的？”
“年轻人眼中的潮流品牌具备什么特点？”
找到这三个问题的答案，就是我们的目标。
你可能好奇，那你最后是怎么回答决策者问题的呢？别着急，我先带你看看，在寻找这三个问题的答案时，我们获得了哪些有意思的发现。这里插一句，这些发现，都是我们通过定性的深访和座谈会等方法，从消费者那里获得的一手信息。
我们发现，年轻人在冰箱审美上，并不首先关注款式、颜色、材质这些独立的指标，而是优先考虑这个冰箱放在我家客厅里，会不会显得很突兀。为啥呢？这跟他们的生活形态有关，一线城市的年轻人住房面积小，厨房大多是开放式。一台冰箱能不能和客厅的家装融为一体就变得非常重要。这就为客户方提供了一个在冰箱外观设计上的全新思路——“设计一款能融入年轻人客厅的冰箱”。
再比如，以前我们觉得年轻人喜欢的潮流产品大多具有科技感，所以，冰箱也会有一块可触电子屏，显示温度，湿度。实际情况是，年轻人喜欢科技感的产品没错，但唯独在冰箱上，他们反而不希望多出一块屏幕来。因为随着智能家居的普及，年轻人更习惯用手机控制家电设备，也就是说，他们只希望获得“一款功能极简的冰箱”，智能的部分，通过手机实现就好。这个发现对我的客户也很重要，可以说，在这之前，他们一直在努力让冰箱变得更加复杂。
你看，这些发现都为客户做出品牌转型和产品创新，提供了非常切实、具体的指导。当然，像这样的发现还有很多，这也是我们最终交给客户的答案。所以，调研最大的价值不是直接帮助决策者去做决策，而是帮助他把一个大问题，拆解成多个可量化、可执行的小问题。
我常说，问题是决策的一部分，描述问题的精准度很大程度上影响了决策的质量。我建议，如果你手上正好有一个无从下手的终局性问题，别急着去“解决”，而是先“转化“。用“标准化的三维商业时空”去转化。为了方便你记忆，你也可以把这三维理解成看角色、看场景、看阶段。
为什么称它是标准化？因为一旦找准问题的坐标，就意味着这些问题在商业世界里是会重复出现的，会重复出现，意味有规律可循；有规律意味着解决方案是可复制的。调研的经验价值也由此而来。
