不知从什么时候起，人人都在谈论企业数字化、数字化转型，尤其是今年。
有人说数字化转型是对业务过程的重塑，也有企业认为数字化转型就是创建和交付数字化服务，但是很多企业可能并没有摸透究竟什么是“数字化”。
随着5G时代的到来，企业数字化转型正在悄然发生着从“锦上添花”到“雪中送炭”的转变。
经历疫情的“洗礼”，面对复杂多变的外部环境，该如何凭借数字化锻造一副抵御长期风险的“钢筋铁骨”？
这篇文章，希望带给你思考。
作者：林纳德
来源：正和岛
01、数字化转型，是一道生存题
数字化，是用未来的方法来解决今天的问题，而不是用昨天的方法来解决今天的问题。
今天，对传统企业来说，降本增效的问题迫在眉睫，数字化转型已经不再是一道选择题，而是一道生存题。众多企业都希望利用数据化来进行升级自己的管理、组织和产品。
全球知名调研机构IDC的一项调查结果显示，到2018年，全球1000强企业中的67％、中国1000强企业中的50％都将把数字化转型作为企业的战略核心。
《中国数字经济发展白皮书（2020年）》数据显示，2019年我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，占GDP比重达到36.2％，占比同比提升1.4个百分点，按照可比口径计算，2019年我国数字经济名义增长15.6％，高于同期GDP名义增速约7.85个百分点。
进入2020年，数字化进程正大大加速，很可能由原来的三五十年缩短到一二十年。
从总体来看，截至目前，房地产、建筑、运输与仓储、酒店服务等行业数字化水平仍然较低，但金融和保险、娱乐休闲、零售和批发贸易等行业数字化水平较高。
经过正和岛近期的观察研究，我们发现一个有趣的现象，有一家传统企业，今年先后入选联合国可持续发展优秀案例，被哈佛商学院当做“数字化转型”经典案例，获得国际信息技术研究权威机构IDC颁发的“中国数字化转型大奖”，这一系列的信息，和印象中的它反差有点大，这个企业就是食品饮料巨头康师傅。
这次，我们就想以康师傅为例，谈谈中国传统企业近年来布局数字化的实践经验，转型现状以及未来困难所在。
尽管遭遇疫情，康师傅却始终表现亮眼，并交出了一份傲人的成绩单：
今年上半年，康师傅实现收入329.34亿元，同比增长8%；*应占利润同比增长58.37%至23.8亿元，净利润创下同期历史新高，同比增长47.26%至26.53亿元。
其中，康师傅的方便面销售收入为149.1亿元，同比增长29.16%，增速创近三年同期新高。饮料行业整体销量同比衰退7.5%，销额同比衰退9%，康师傅的即饮茶销量却稳居市场首位；果汁、即饮咖啡销量市占均居市场第二位；包装水的增速也明显高出市场平均水平。
这主要归功于这家企业多年来推进体系数字化、组织扁平化及渠道扁平化，并通过贴近消费者和终端，及时掌握随疫情发展不断变化的需求，精准决策，把握市场机遇。
它将企业提供产品或服务的责任与使命，与特殊时期的市场需要完美地结合在一起。
比如在疫情期间，康师傅通过自己的渠道，调动经销商和一线人员，保障了全国800多家医院的需求，仅康师傅在武汉的同仁们就驶出了近千条线路，向抗疫前线输送了950000桶面、1570000瓶水、40000袋方便食品。
但是，正如康师傅在哈佛商学院案例分享时所说，“要做这件事情，要光靠激情不够，没有工具也没办法。”
怎么把在全国的几十个工厂调动起来？怎么让上百种原材料从不同的地方送到工厂去？怎么将全国各地的工人从他们老家送到当地，隔离后再安全开工，顺利完成生产？
康师傅过去多年来在数字化方面付出的努力，帮上了大忙。
02、多年布局数字化背后，有怎样的思考？
早在2012年甚至更早以前，康师傅已经开始尝试数字化。
如在生产管理方面，这家企业进行综合箱生产流程自动化作业，持续开发自动化和高速化设备，使用上了智能照相检测设备并标准化，实现质量管理信息传递及控制即时化管理，等等。
在多年数字化实践的基础上，2015年康师傅进一步加速推进其数字化转型之路，结合跟百事、星巴克等国际知名企业合作的经验，提出了“比跨国企业更本土，比本土企业更专业”的目标，引入了欧美国家的系统化管理模式，并结合中国市场的特点进行调整，形成了一套关于“3D 3R 5I”的完整战略。
“3D”指的是去库存、去杠杆、去产能。
“3R”指供应链布局和配置、多元化渠道布局、组织结构转型升级“三个合理化”。
“5I”指投资品牌力，产品和服务力，消费者洞察力，数字科技力和国际合作力这“五力”。
康师傅扎根中国市场二十多年，熟悉中国的环境和消费者，清楚需要运用什么能力来提升公司未来的核心竞争力。
对于实现上述战略目标，康师傅是比较踏实的，有一套可“精耕细作”的方法论去落实。这两者结合，就构成了这家公司独特而系统的运营模式。
多年来，康师傅一直坚持推进以数字化驱动体制变革和企业综合实力的提升。
通过在生产经营的各个环节推进数字化，实现生产在线化、渠道数字化及商业决策智慧化，从而即时应对市场变化、实现弹性生产，及时洞察消费者需求，在对的时间、对的地点将对的产品送到对的人手上。
经过多年的数字化改革，康师傅已经夯实了自己在市场上的基础力量。到2017年，也就是公司创立25周年之际，康师傅在“巩固、革新、发展”的战略下，明确了“重返荣耀”的目标，并通过进一步深化数字化转型之路，来实现此雄心壮志。
这一年，康师傅的市值猛地增加了320多亿港币。它的产品接触9成以上的中国家庭，在方便面、饮料市场“双冠军”的地位依然稳固。
但是，即便是在行业中遥遥领先的巨头企业，也需要随时保持“居安思危”的意识。康师傅在一片繁荣景象当中异常冷静，相比于眼下既已取得的亮眼成绩，它更关注未来需要面对和解决的问题。
2018年新年伊始，康师傅全体员工收到了一封来自CEO的新春寄语，邮件中这样说 ：
“反省自身，我认为2017年的工作中还有很多改善的空间。在生意面，除了方便面升级要加速外，包装水与即饮茶的升级，饮品季节曲线的平稳也都有待加强；在管理面，组织设计太重，人员负担太重，产能配置太重等三个太重的攻坚战仍将持续。”
康师傅要整合端到端资讯系统，建设共享中心，优化经销商管理等，并加速去实现，才能让组织侧重前线的效益完全发挥出来——这些都是康师傅在未来新征程上重中之重要去关注的地方。它没有止步于既已取得的成功。
展望2018年，康师傅明白：新常态的环境与原物料趋势不容过度乐观，渠道碎片化趋势下的通路将会有巨大变化，行业竞争态势将会更加剧烈，这些都是要面对的新挑战。
于是，它把2018年定位为“改革年”，加速推进价值链的“三个合理化”——它能够构建康师傅“重返荣耀”的实力。
03、先优化内外部环境，再全面推进数字化转型
康师傅首先进行供应链配置合理化、经销商渠道布局合理化和组织结构合理化，优化企业内部的生产管理，从而为进一步的数字化建设铺平道路。
比如，康师傅通过优化布局，引入自动化系统和数字化体系，提高生产效率与降低成本，增强竞争力。
数字化运营体系以及共享中心的数据整合，能够支持生产、销售、物流工作的顺利开展。
例如，在疫情期间，方便面需求出现激增，康师傅通过数字化运营体系监测发现后，迅速对供应链进行了调整，并在第一时间重启生产；同时利用大数据，迅速解决了产销协调、物流运输、原物料供应等问题。结果，康师傅的方便面产品的销量明显增长。
在一系列前期工作的基础上，康师傅充分发挥多年来数字化的“基因优势”，在企业内外部全面推进了数字化转型的战略布局。
正由于引入数字化，这家企业贯穿上下游的采购、运输、生产等环节构成的体系变得像航天事业那样的精密、科学和安全。
在渠道方面，在康师傅建设的数字化中心的精准计算基础上，经销商只需参照正常销售曲线，在自己仓库存放安全周转天数的产品，而康师傅的前进仓和工厂会快速地响应，保证供应。
康师傅的数字化系统能够提供实时库存管理和支持终端销售，因此，经销商们可以回顾销售过程、预估支出、预测销售量等信息。
康师傅总部则可以通过数字化系统看到每个区域的经销商库存的“水位”。如果有业务员试图去压货，或者因为疏忽没有帮经销商做好管控，那么康师傅总部打开系统就能一目了然。系统也会亮灯提示。
这样可以每天、每周追踪，确保指令下达与终端执行是一致的。
