虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资，但是在这段时期，公司业务发展需要大量的现金流。
经营状况不好时，甚至出现过“只能发一半的工资，另外一半算是公司向员工借的，打白条给利息”的情况。
那么，如何才能缓解这样的资金窘境呢？
信守契约的华为想出了一个权宜之计：
那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，既可以解决燃眉之急，又可以让员工享受到公司发展的福利。
这个被窘境“逼出来”的权宜之计，不仅很奏效，还成为了后来的一段佳话。
多年之后，“员工持股计划”成为了华为留住员工的“金手铐”，反倒起了激励员工的作用。
据2019 年的统计，华为员工总数 19.4 万人，个体*达到104572 人，占所有*的比例达到了 54%，也就是说，每2位华为人中，就有 1 位持有华为公司的股票。
不过，需要注意的是，华为早期探索员工持股计划的初衷并不是激励员工，而是融资渡过难关，算是“无心插柳柳成荫”。
这种持股模式有着特殊的时代背景，不宜照搬，否则可能有一定的法律风险。
企业初创时期有三道坎：产品、资金和人才，那么，早期的华为在人才招聘方面，又有什么借鉴之处呢？
说起这个，就不得不提这样一段故事。
1992 年一天，邮电部要举办一个培训班，全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加。
但是，任正非派去的华为骨干除学习之外，还有一项额外的重要任务——那就是挖人。
当学员们结束一天的学习回到宿舍后，华为骨干们就活动了起来，去各个宿舍与学员们“聊天”。
后来历任华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职人员，就是在这次学习班上被挖过来的。
另外，华为还陆续在理工科类高校聚集地成立起了驻外研究所，并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为；
对于肯跳槽的精英，还会负责报销他们来面试的往返机票，给予安家费等补偿，减少人才的后顾之忧。
回顾初创时期的华为，虽然核心关键词只有一个——生存，但当“生存”变成了信念，企业的生命力，就这样深深扎下了根。
正如任正非反复强调的那样：
“活下去，是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领。”
活下去，始终是这家企业的 DNA。
市场复制期，重点在于“把企业做大”为什么要叫做产品复制期呢？
如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1，那么第二个阶段就是从1到N，企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制、再复制，扩大自己的规模。
在1994年至1998 年这短短的 4 年间，华为的组织规模和销售规模迅速扩张了十几倍，步入了中型企业的行列。
而被业界所熟知的“狼性文化”，也正是在这个时期成为了华为的标签之一。
华为的“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关，它表现在三个方面：
第一，敏锐性。狼最大的特点是嗅觉敏锐，能知道猎物在哪儿；
第二，团队性。狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。
第三，不屈不挠。狼具有不屈不挠的精神，一旦确立目标，拼死拼活也要做成这件事。
敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神，不断地冲上市场去攻城略地。
甚至在客户的办公室门口等待 5 小时只为换取 5 分钟的见面机会，用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。
他们跑马圈地，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是：10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。
这支“狼群”的力量，可见一斑。
而在市场复制期，华为发生过4个最关键的事件。
第一件事，市场部集体大辞职。
很多企业把成败构建在企业内部的“能人”和“英雄”的身上，但当这些人居功自傲，不愿听从公司的指挥和调度时，企业难免会“成也萧何、败也萧何”。
早年的华为，为了让员工们放开手脚去开拓市场，曾经授予了一线办事处非常大的权力。
但是，在1995年下半年，这样的权力释放也让华为出现了山头林立的现象。
为了消减这种不良风气，市场部的员工孙亚芳为任正非献出了一策。
这个计策，便是“市场部集体大辞职”。
1996年，华为拟制了一份辞职报告的模板，要求所有市场部的办事处主任 “主动辞职，重新竞聘上岗”，这样的举动轰动了业界。
虽然是一场将“山头主义”的苗头扼*在了摇篮里的“杯酒释兵权”，但华为通过这样的方式让一线员工再次焕发活力，让华为得以继续向前发展。
第二件事，开拓海外市场。
在我们的印象中，华为在海外市场上，似乎有着得天独厚的重要位置。
但其实，华为在海外的业务，是用常人难以想象的努力与坚持打拼出来的。
