万事开头难，1996年，在刚开始开拓海外业务时，华为想要将行业巨头投入力量比较弱的俄罗斯、拉丁美洲等市场作为切入口，拓展海外业务。
但是，现实的打击接踵而来，1996年至1999年，华为在俄罗斯市场几乎没有拿下一个像样的订单，连续三年，销售收入竟然全部为零！
尽管如此，华为依然不放弃寻找机会。
终于，在2000年，华为捕捉到中俄两国达成战略合作伙伴关系中暗含的商机，这才抓住了机会，让海外业务得以发展。
第三件事，是建立任职资格认证体系。
现如今，各行各业都有着一定的准入门槛，比如开车的司机需要“驾照”，否则就没人敢坐他的车。
那么，企业中的“驾照”是什么呢？答案就是，任职资格。
1998年，华为从英国引入了任职资格认证体系，让华为的人力资源体系从“调兵遣将靠钦点”变成了“开山劈地有标准”，一步一步让“论功行赏”所带来的混乱局面趋于规范。
第四件事，颁布《华为公司基本法》。
《华为公司基本法》从1996年便开始被起草，历时两年，终于在1998年3月被正式颁布。
这件事对华为产生了深远的影响，因为这套基本法站在1998年这个关键的时间点上，总结了华为过去10年来为什么能取得成功，同时也为公司未来的发展指明了方向，意义重大。
不过，它并不是永久适用，随着时间的推移，有效的管理方法也会随之而变化，过去的经验不是永久的金科玉律，只有实践才能出真知。
正如任正非在2015年发表讲话时说道：
“《华为基本法》已经过时。”
在市场复制期，为了将企业做“大”，华为实行的是粗放型的扩张政策。
市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益、换取未来利益得来的。
华为虽然扩大了市场占有率、逐步缩小了与行业巨头的差距，但许多企业内部的问题却没有得到及时地解决。
“大而不强”是无法成就一家世界级企业的，对于华为来说，想要站在世界最高点，就一定要把规范的“秩序”建立起来。
对于个人也会如此，正所谓术业有专攻，你把精力都放在一件事情上，那么时间就会给你回报。
但如果分散经历做很多事，最后的结果很可能就两手空空，什么也没抓到。
有了规模，企业也要去劣存良，形成自己的管理体系。
管理规范期，主要任务是“把企业做强”这段时期大约持续了13年，从1998年开始，到2011年结束。
管理规范期的华为核心目标与从前有所不同，主要体现在：职业、规范、国际化和做强，这4个关键词上。
在这个阶段，最重要的事件之一，就是“拜师IBM”。
为什么华为要将IBM公司当做老师呢？这一切还要从1997年的冬天说起。
这一年，华为已经创立了10年，员工数量增长到了5600人。
虽然公司已经在起草《华为基本法》，但任正非突然意识到，起草《华为基本法》所请的教授和专家，其实没有一个人是做过大企业的。
甚至华为的这些领导干部，也没有任何一个人有过这样的经验。
想要在这种情况下让华为成为世界级的大企业，岂不是闭门造车，天方夜谭？
带着这个问题，1997年的12月，任正非带着几位高管远赴异国，开始寻找答案。
他们拜访了4家美国公司，分别是：惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和IBM公司，其中，在IBM公司停留的时间最长。
那时的IBM刚刚经历过历时5年的企业变革，正是这5年的变革，让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。
任正非一行人在听取了IBM这5年的变革历程之后，大为所动。
IBM时任CEO郭士纳所提出的“制造业4条基本规律”，也让华为的高管们感到如获至宝。
IBM和华为，一个是现代企业的神话，“笨重”的大象重新起舞；
一个是时代新星，10年时光已经洗去了初生牛犊的青涩，野蛮生长之后，充满着对智慧与秩序的渴望。
面对IBM这样在IT行业有上百年历史、经过3次以上大变迁，同时又与华为同为制造业的大型企业，任正非就这样决定了，向IBM学管理，拜师IBM。
“只有破除狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除狭隘的华为自豪感才是职业化。”
对于“拜师IBM”，任正非的这句话就是最好的诠释。
除了向IBM学习以外，华为的“管理老师”还有很多。
华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理，至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍。
除了IBM，还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世等等。
华为在管理变革方面的投资占销售收入的比例年平均达到 1.4%——这笔专门为管理变革而规划出的预算，其规模在诸多大型企业中，也是非常少见的。
对一家企业来说，最重要的是什么？
华为在不同时期，给出了不同的答案。 “狼性文化”让华为在1994至1998年蓬勃发展；
而为了管理更规范、发展更健全，1998至2011年的华为则更加强调“不以规矩，不成方圆”。
生态联动期，主要看重建立生态文化，“把企业做得更长久”在2011年，华为已经成为了运营商业务领域的行业领军者之一。
在前3个阶段当中，华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内，在做大做强的路上不断成长。
但在第4个阶段，华为的目光不再局限于自身，而是投向了企业之外，更大的世界。
如果用一句话来概括，那么便是：独乐乐不如众乐乐。
进入生态联动期，企业的志向便不再局限于“做成”“做大”和“做强”，而是要“做得长久”。
