来源：企业信息，太平洋证券
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商场如战场
商业竞争纷繁复杂，消费品领域很难产生特斯拉、字节跳动那一类“大风流创新”，因此对于绝大多数企业而言，“竞争”往往不是针对用户需求，而是针对竞争对手，战场是消费者心智。竞争的核心是占据消费者心智中的重要位置。
不妨将视角转移至军事——战略在军事学领域的定义是：“规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前部署、调动军队进入最具优势的位置。”而战术则决定的是行动的方式和军队的作战安排。
例如：统帅是对照地图来研究占领或放弃哪些位置，这是战略。将军则是安排调动哪个军哪个师，在几点几分，先用炮火覆盖，然后步坦协同去实现占领这个位置，这是战术。
所以检验品牌是否占据了用户心智，有一个简单的方法，就是企业上下能一致地用一句话或一个词，说出企业在客户心中到底代表了什么（这听起来容易实际很难）。就如同全军上下是否一致了解应该在何时占领何地（这显然是打胜仗的必备甚至基础条件）——所以如果“商场如战场”，如果“战略就是找到优势位置”，很多企业一开始就注定无法取得胜利——因为它不知道要占领哪里。
妙可蓝多的发展非常具有典型意义，在短短几年时间，其通过“游击战”寻找合适机会后迅速扩大战果，成为一方势力可以发起“侧翼战”，很快成为领导品牌要考虑“防御战”，同步又向更大范围的领导者发动“进攻战”……很少有企业能够在短时间内成就如此多的精彩，因为这意味着接二连三的选择，意味着这些选择要保持正确甚至作出提前预判。
妙可蓝多创始人柴琇女士
来源：企业官网
回到开篇讲述的“领导者的特质将决定商战走向”——灵活机动、强悍的决断力、无畏的精神、通晓行业走向、活力四射……如果你有机会与柴琇女士当面交流，你会发现这些特质并不抽象，甚至完全跃然眼前。
妙可蓝多的故事还将继续，而且必将伴随市场变化酝酿出更多创新。
无论游击战、侧翼战、进攻战还是防守战，无论营销聚焦还是产品创新，这些战略与战术的背后，是整个组织对于中国奶酪赛道发展趋势的正确认知，以及在长周期规律中的调整与适应能力。
让我们拭目以待妙可蓝多在柴琇的带领下，会给行业带来怎样的惊喜和突破。
教授点评
滕斌圣
长江商学院战略学教授
战略研究副院长
新生代独角兽全球生态体系研究中心主任
在国内，奶酪这样的冷灶，要想烧热，没有足够胆识与技巧，是不可能的。偏偏柴琇既有在吉林做到液体奶老大的底蕴，又有迫切寻找第二曲线的动力。整个奶酪行业，如同发僵的面团，国内乳品巨头们曾避之不及。横亘在眼前的，只有百吉福一个“始作俑者”，源自法国，倒是原汁原味，可惜半生不熟，缺乏做大做强的意志。
柴琇施展连环三招，如同一套绣春刀，绵绵不绝，步步紧逼，迫使百吉福交出奶酪盟主宝座，而自求多福。首先是游击战，妙可蓝多推出几款模仿型产品，去试探市场，其中奶酪棒在三四线市场脱颖而出。打蛇随棍上，柴琇立刻展开侧翼战，在奶酪棒这个百吉福的侧翼倾注全力：*入一二线市场，签下“汪汪队立大功”IP，改编“两只老虎”儿歌，获得分众传媒的广告轰炸量。占据奶酪棒第一之后，柴琇正面进攻奶酪片这一标志领域，通过强调其与中式早餐的可能融合，打通了奶酪业的任督二脉，成为当仁不让的行业老大，实现了其广告中的豪言：买奶酪，就选妙可蓝多。
这样的颠覆，可谓斩将夺旗，把一个外资品牌天然主导的舶来品类，抢到了民族品牌手里。但也吸引乳品巨头们纷至沓来，如任其发展，行业内将堆积剩余产能，爆发激烈价格战，并卷到山重水复，如同发生在锂电池和光伏行业的惨烈故事。柴琇审时度势，祭出第四招“防御战”：通过定增，将大*地位让给蒙牛，同时获得蒙牛的奶酪业务。这样的以退为进，既确保了妙可蓝多的行业第一，又获得大量粮草，安然度过接踵而至的消费低迷期。
《孙子兵法》曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。百吉福百无聊赖，坐视进攻而无动于衷，可谓“敌之可胜“；既胜之，攻守易势，即以防御”为不可胜“。如是观之，柴琇可谓深得兵法之妙。
