来源：西部证券《乘乳制品消费升级之东风，奶酪龙头业绩加速兑现》
图表 10：妙可蓝多与百吉福企业对比
来源：国金证券《奶酪黑马横空出世，未来龙头初具雏形》（2019年12月）
上述研报显然低估了妙可蓝多的发展速度。
2019年，上市公司广泽乳业直接更名为妙可蓝多，柴琇团队彻底ALL IN奶酪。2020年，妙可蓝多在广告投放上继续加码，邀请孙俪代言，一轮轮的广告轰炸声势浩大但又极度聚焦。
例如2020年618期间，妙可蓝多全电商渠道增长超过10倍，荣获“天猫奶酪零食类销量Top1”……竞争对手还在漫长的汇报与执行流程中，妙可蓝多已经成为中国消费者心目中的“奶酪代名词”。
有操盘消费品营销的人也会知道，广告往往是渠道建设最佳助推器。伴随广告的投放，全国各地的经销商纷至沓来。
2020年底，妙可蓝多零售终端网点29万家，2021年达到60万家，2018年这一数字仅为5.2万家。
随着线下零售网络铺开，妙可蓝多存货管理能力持续提升，存货周转天数从2018年58天降至2020年41天……2019年，妙可蓝多营业收入17.44亿元，2020年为28.47亿元，2021年达到44.78亿元……从2018年尝试推出奶酪棒产品，到2021年收入44.78亿，从寂寂无名到挑战巨头成为第一。
3年多时间的爆发式增长，妙可蓝多演绎了一段品类创新的神奇之旅。
图表 11：2011-2020年奶酪市场格局（销售额）
来源：Euromonitor，光大证券
03
进攻战：攻击领导品牌
“强势”中的“弱势”
进攻战只会发生在市场第二名与第一名之间，很多企业在没有成为第二名前就向领导者发起进攻。
进攻战非常困难，因为占据了用户心智，防御优势会让领导者事半功倍。“定位理论”之父特劳特观察了美国25个领导品牌，近80年后只有3个品牌失去了领导地位……这一切听起来很难，但有一个先提条件和一个诀窍，可以帮助打好进攻战。
进攻战较容易获胜的前提：市场领导者虽然占据很大市场份额，但该品类并未被用户广泛认知，即市场领导者只是因为做得早、做得多、缺少对手而获得领先，并非因为其占据了用户心智，成为消费者对这一类商品的代名词。
进攻战的诀窍：不是比领导者做得更好，而是攻击领导者强势中的弱势——强势造就领导者，但有强势必然存在因此而生的弱势。比如某产品非常流行，其弱势就是不够个性。类似的“强势中的弱势”比比皆是。
2021年，经历高速增长的妙可蓝多以销售额计算，已经与百吉福的市场份额不相上下，但产品线相对单一，同时叠加出生率下降等宏观问题。
针对儿童，消费场景属于零食的奶酪棒产品逐渐感受到市场容量的天花板——向“奶酪”大品类出击，成为整个奶酪品类第一的战略路径已非常清晰。
实际上对于“洋品牌”，中国最具创新能力的本土企业，有着非常丰富的“战斗经验”。
例如“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业，更懂中国的厨房。”
这一类广告语曾经非常流行。其除了找到领先者“强势中的弱势”之外，还顺便定义了对方，大幅削减了其强势。类似的例子还有很多。
洋品牌强势在于品牌“势能”较大，有“高度”，但这带来的相对弱势就是“不接地气”。
例如在儿童奶酪棒大战中，妙可蓝多并不单纯决胜在卡通IP、广告投放等领域，而是在产品上有更本土化的表现——百吉福等洋品牌的奶酪口味偏咸，因为在西方奶酪就是如此。而妙可蓝多的奶酪棒经过多次改良口味咸中带甜，中国儿童更爱吃。
沿着这一思路可以看到，百吉福等国外品牌进入中国数十年，奶酪市场整体空间始终在低位徘徊。中国人的餐饮习惯让“一成不变”的西方奶酪产品难上餐桌，但奶粉-液态奶-奶酪的发展过程，是乳制品消费的必然趋势……
2017年以来，国内液态奶的消费增速明显下滑，消费规模达到饱和，乳制品的品类升级呼之欲出——此时已经作为品类头部品牌的妙可蓝多，显然最具备把握此次机遇的能力，关键就在于如何让奶酪摆上餐桌，进入中国人的正餐，而前提是中国人没有吃奶酪的习惯——又是一个非常典型的创新舞台。
2021-2022年期间，妙可蓝多对此进行过多方面的尝试。通过其广告词就可以看出：“妙可蓝多奶酪片，营养早餐加一片，面包加一片，煎蛋加一片，喝粥、吃面，加一片……”
可以看出，这些尝试只是强调可能的场景，一方面没有改变奶酪本身，一方面却又试图改变餐饮习惯，问题显然需要更长的时间才能得到解决。
奶制品营养对比及广告示意
