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向管理要“基业长青”：
用爆发性增长，
掩盖粗放型管理的时代已不可持续
前面讲了四大周期律，而当今，世界各大经济体都处于本轮周期的下半段末期。如果此论成立，我们就不得不面对严峻的现实：全球经济大概率将进入衰退期，进入所谓“存量时代”甚至“缩量增长时代”。大势所趋，企业和企业家们应该采取怎样的应对之策及选择之道与术？
我在《理念：卓越组织的原动力》一书中，借鉴华为应对危机的一系列战略和做法，参考任正非面对危机时的一些观点和思路，提出了“20字生存法则”，即“稳住阵脚，收缩战线，夯实基础，等待时机，提速前进”；同时又从“术”的层面提出了“12字生存方略”，即“深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王”。
这“20字生存法则”与“12字生存方略”仅是我对华为几十年来如何应对多轮和多重危机的形而上的提炼，并不一定准确和恰当，只是希望能给企业家们带来一点启示。
在经济衰退期，企业要有逆周期生存能力，要建立一种底线（也是最高）思维：活下来是企业管理的最高哲学。
统计数据显示，一般中小企业的寿命为7年，全球1000强企业的寿命大约为30年，500强企业的寿命大约为40年，只有2％的企业寿命为50年。
亚马逊CEO贝索斯说“大企业的生命周期只有30多年，而不是100多年”“亚马逊终有一天会倒下，亚马逊将会*”“我们必须尽可能让这一天晚点到来”。
这些话听着是不是很熟悉？是的，任正非也是这样的腔调。像亚马逊和华为这样的大企业，它们的创始人都在“危言耸听”，都在忧患大象倒下、恐龙倒下，为什么？真正做过企业的人，相信都有彻骨的感同身受。
中国今天存活了20年以上，甚至30年以上的民营企业，无不是改革开放的既得利益者，无不是在本轮经济周期的复苏与繁荣阶段快速崛起的，无不经历了九死一生的苦难与成长，也无不是在所在行业无数企业“兴也速，亡也疾”的大败落的层叠堆积中熬出来、挺过来、活下来的。
在经济的盛景期，并不是所有的企业都能活下来、活得好。在机会遍地和环境宽松的时代，企业不能错过机会，也不能滥用机会。对于许多“死”于烟花灿烂岁月的企业，最致命的因素之一就是总在“滥用机会”，被机会主义推向浪巅，又掀进浪底。
改革开放以来的中国企业，严格地讲，仅仅经历过“康熊”周期律的前30年左右的经济复苏-繁荣周期的上半段和下半段的下行期，尚未完整经历整个经济周期，尤其是尚未经历全球范围的经济大衰退，也就是经历过春、夏、秋和暖冬小寒，还未经历真正的漫长寒冬。
同时，活了20年或30年以上的企业，今天也大多面临着一个巨坎：在湍急的河流中换马，即交接班。
貌似一些企业已实现了代际传承，但第一代打天下的英雄交给新掌门人的是一个摇摇欲坠的“商业帝国”，还是一个资产负债表优良、管理优良、人才相对丰裕且稳定、组织文化充满活力、产业具有良好增长潜力的基业？
经济盛景期，即所谓的“增量时代”，似乎漫天都是“财富雨”，爆发性增长使得许多企业家疏于自我学习和自我管理，疏于在企业中进行精细的系统性管理，包括客户管理、市场管理、研发管理、供应链管理、财务管理、人才管理，以及领导力建设和文化建设。
当经济大环境进入衰退期时，又恰恰是二代接班期，很显然，这个时期和未来任何阶段，用爆发性增长掩盖粗放型管理的发展模式已不可持续，对仍然执掌帅印的第一代和已经或即将掌舵的二代、三代企业家来说，向管理要效率，向管理要效益，向管理要发展，向管理要“基业长青”，既是当下应对衰退的被动之举和应然之举，也应该成为企业家们长期不懈的使命和追求。
管理是与低效经营和无效经营斗争的伟大工具，这是企业家之所以为企业家的鲜明“文身”，是卓越企业和普通企业的重要区分标志。
人们都在朝前走，朝四面八方走。企业家的职能、管理的职能就是让几十人、几百上千或上万人、十几万人，甚至几十万人朝着同一个方向走。激发人、约束人、组织人，让他们围绕着同一个目标释放主动性和创造性，在为企业持续带来价值的同时，也实现自我价值的提升。
企业的经营与管理绝非对立或分割的关系，企业面向客户、市场的一切经营活动，在本质上始终是基于资源要素和激励要素的关于人、财、物的一种管理行为。
管理绝不等于管控，管理是激励与管控的双面体，而且激励始终是优质管理的主导内涵。管理也不等于烦琐哲学和叠床架屋的“鸟笼”，那只是管理的扭曲变形而已，虽然这也是每家有历史和有规模的企业所不可避免的“组织病”。
所以，管理必须始终拥有一把锋利的手术刀：管理变革。管理变革和自我批判是优良管理的核心组成部分。
经济景气低迷，导致未来发展战略的不确定性更加突出时，企业家尤其要警惕“企业家病”：
企图以一人之力预料一切、掌控一切、操纵一切，却经常不去承担绝对责任；
一马平川时，抱持一种持续盲目的自我优越感；
危机扑面时，陷入持续且盲目的悲观情绪之中；
秉持“要么全赢，要么全输”的市场竞争观，不懂或漠视对内、对外的进攻与妥协的辩证法——而只有“自己活，也让别人活”的领导力哲学，才是企业领导力建设的根本之道。
管理之要义，首在企业家的自我管理。所谓自我管理，无外乎企业家要有一种强大的理性精神，要懂得自我觉察、自我克制、自我反思和自我批判，要建立一种开放的思维力，形成一种成熟的悖论领导力；尤其是，要永远被健全的常识所牵引——关于人性的常识、关于管理的常识。
中国企业与欧美优秀企业之间的差距，不仅仅是技术创新能力、产品质量、规模与利润等可量化指标上的差距，更重要的是管理上的巨大差距。
欧美优秀企业也经历过漫长的原始积累时期的无序管理、野蛮生长、粗放式经营阶段，它们以100年左右的时间，以成千上万家企业*和数千数万家企业被市场和法律惩罚为代价，交了大量的学费，才走上了科学管理和管理科学之道。
而非常值得关注的是，无论是美国企业还是欧洲企业，它们每一次的普遍的管理进步和提升，都是在每轮经济走出衰退低谷之后出现的。
但愿中国企业在经历了40年左右的高速成长之后，能够抓住本轮经济衰退的“机遇”，建立对科学管理的信仰，建立对管理科学的敬畏之心，使自身能在管理观念、管理实践、管理创新、管理变革等方面跨上一个新台阶。
伟大的企业大多跨越产业周期，
中小企业需要跨过产品周期
工业革命以来的标杆企业，以及那些堪称伟大的企业大多活过了100年甚至200年，它们无不跨越了产业周期，无不经历了一个甚至几个以60年为期的经济的“春夏秋冬”。
读企业史和企业家史，你会发现他们有一些共同特征，比如，在增量时代储存“过冬的棉袄”（技术创新与现金流），在存量时代既收缩战线，稳住阵脚，又随时寻找机会，以实现局部扩张和突围，为五年十年之后的经济复苏奠定基础。
另一个共同特征是，始终拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。所谓拥抱变化，就是要应对技术和产业的变化，而不是抗拒变化。
以GE（美国通用电气公司）为例，它在130年的发展过程中，跨越了3轮经济周期，在每一轮经济周期从衰退向复苏的转型期或者说产业转型的早期阶段，大都踩准了新一轮的新技术产业化的鼓点。
但客观地讲，类似GE这样的伟大企业，它们不仅在拥抱变化，也在创造变化——即德鲁克所说的“创造顾客”。
在更多情形下，它们不是在为一种或几种新技术的产业化未来下创新之赌注，而是站在技术和产品创新的制高点，引导技术发展方向和产业化潮流。
此外，还有一个共同特征是，不断强化核心能力，基于核心能力进行产业选择，形成多核业务。
德国西门子有170余年的历史，经历了4轮经济周期和产业周期，比GE活得更久，而且今天依然拥有强大的技术和产品竞争力、规模竞争力，比GE活得更健康。这两家大象级、恐龙级企业在各自存在的100多年间，都曾涉足20多个行业。
但仔细研究，你会发现，它们在大多数时间里，都是基于自身的核心能力去进行多角扩张和创新发展的，而不是摊大饼式的、涉足多个不同产业领域的多元化发展。
GE主要围绕材料工艺、电气和机械、数字化（3种梯次演进中形成的核心能力）进行技术和产品的迭代、跨代创新，西门子主要围绕电气化、自动化、数字化（3种梯次演进中形成的核心能力）进行多门类的技术和产品创新。
相反的案例也发生在GE身上。技术背景出身的GE第8任总裁杰克·韦尔奇曾经以其对技术和市场的敏感性，以其大刀阔斧的变革勇气和卓越的领导力及变革能力，使身陷沉疴的GE重新崛起，再创辉煌，在1998年成为“全球最强大的企业”。
但韦尔奇在掌舵后期，却将GE带上了横跨多个不同产业领域的多元化之路，尤其是金融化之路。在他卸任后不久，GE重陷危机，甚至在2018年被剔除出道琼斯指数（GE于1907-2018年被纳入该指数长达110年）。
盛也韦尔奇，衰也韦尔奇。在韦尔奇离任之后，GE的新掌舵者在董事会的支持下，所进行的第一项重大改革就是去金融化，并收缩战线，去偏离GE核心能力和核心优势的产业。
伟大的企业也并非都跨越过60年一轮的产业周期、经济周期。谷歌、亚马逊只有20多年的历史，只经历过本轮经济周期的增量时代、繁荣时代，它们难道不伟大？
某种意义上，正是谷歌、亚马逊、Facebook、华为、思科、阿里巴巴和腾讯等一大批“少年新贵”（与百年巨头企业相比）推动了这一轮经济周期的复苏和繁荣——人类历史上空前的技术创新浪潮和商业繁荣景象的出现，推动了空前规模的信息化与全球化，并推动了各行各业竞争的高度透明化，导致了竞争的空前残酷。
今天一家30岁左右的企业，完全抵得上本轮经济周期之前的“百年老店”的寿命，而事实上，大多数跨越过一轮、二轮、三轮以上周期的传统“百年老店”在过去30年间也纷纷走向败落。
当然，在本轮经济周期的下行期、存量乃至缩量增长时代，“屠龙少年”们同样面临着“如何过冬的大坎”。
激情火爆的联接经济的盛宴已成残宴，舞场灯火变得稀落，舞者亦纷纷退场，理性主义的企业和企业家开始全球性回归：向“乌托邦”和“大跃进”告别，向精细化管理要效益和效率，向技术和产品创新要生存，向产品质量和优质服务要市场。
只有遵循了、坚守了这样的管理常识，才能在即将到来的衰退期中存活下来，并迎来下一个周期的复苏与繁荣。
“萧条的唯一原因就是繁荣”，创造了、推动了并享尽了繁荣红利的那些当今具有代表性的伟大企业，自然也要承受衰退与萧条的冲击。衰退是对繁荣后遗症的一种矫正机制和修复机制，更是一种创造性毁灭力量，也是经济重回复苏和繁荣的唯一力量。
对于中小企业和传统企业来说，经济衰退带来的影响无疑更为深重。但无论是在繁荣期还是在衰退期，中小企业和传统企业（尤其是传统制造业）面临的更直接、更关键和更现实的压力，则是如何跨过产品周期。
在一个竞争激烈、饱和的市场环境中，一家企业是几乎没有可能长久地靠“一招鲜吃遍天”来持续“吃下去”、存活下去的。中小企业和传统企业同样必须拥抱创新，拥抱开放，始终坚守“客户就是上帝”、以客户为中心的生存铁律。
西西弗斯与“伟大的挣扎”
这里再推荐一本书：《伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力》。这本书围绕希腊神话中的一个叫西西弗斯的人，精彩阐述了什么是卓越的领导力，什么是动荡时代的领导力。
西西弗斯被诸神惩罚，日复一日、年复一年地从山脚将巨石往山顶推。他面对的挑战是永恒的：
四季的变化、每日每时的天气变化、攀登路上的诸多不确定性；
重复性劳动带来的厌烦感（厌烦是理想境界的暗疮——叔本华）；
推到山腰时巨石一次次掉落带来的一次次挫败感；
从灵魂深处时常袭来的巨大而浓重的无意义感；
终于战胜千难万阻将巨石推上山顶后的欣悦与空虚交织的复杂情绪；
登顶后，是攀登另一座更高的山峰（二次创业、三次创业……），还是卸载使命与理想，归隐于生命和生活中的“无意义之轻”？
事实上，每一位责任型的企业家皆如西西弗斯一般，一生中始终在一种“伟大的挣扎”中来回摆荡——是选择向命运妥协还是自我战胜？
真正的企业家恐怕最不易承受的是，生命中的不可承受之轻。
在我和一位创业21年的企业家一起交流《伟大的挣扎：不确定时代的责任型领导力》这本书时，这位早年的大学副教授创办的企业，在经历了一次次“苦难与辉煌”后，刚刚又陷入了创业以来的第N次危机。
他从自身的领导力实践中悟出了一段富有哲理的话：你曾经非常理性和谨慎，直到你不再谨慎，然后，你就拥有了企业家精神的第一要素：冒险精神。
你绷紧每一块肌肉，一点一点向上挪动巨石，你成功了。但同时，当谨慎和理性被你完全掷诸脑后时，忘乎所以的非理性能量又会将你置于衰败的困境之中，甚至生死的危境之中。
卓越领导力总是呈现出悖论的力量。在经济处于下行状态、衰退期时，尤其需要企业家们拥有一种悖论思维、悖论精神、悖论领导力。
