制图：中国企业家
下决心要做贝壳之后，左晖和链家的主要投资人、董事，一个一个地做了深入沟通，包括融创中国的孙宏斌、华兴资本的包凡、新希望的刘永好等。
2016年4月，华兴资本旗下的华兴新经济基金领投链家B轮融资，这是一个重大的决定。“那一次融资，坦率说，因为整体市场原因，不是特别顺畅。”包凡回忆说，华兴从自身基金投资策略出发，本想跟投，而其他愿意领投，并且和链家已经谈得很深的基金，却因房地产调控等消息撤出去了。最终，包凡拍板，决定领投这一轮融资。“可能当时也是华兴最大的一笔投资，风险相当大。但是我们还是做了。”包凡说。
存量房市场中，包凡一直在寻找一家标杆企业。为此，华兴做了很多“功课”。在那个产业互联网概念还很模糊的年代，对于投资标的，包凡面临一个选择：线上还是线下。经研究后，团队认定，线上会有线上的价值，但更多是信息服务的价值，真正到了交易环节，不可能脱离线下，而线下的核心就要看，这个公司、这个团队有没有可能拥有足够大的规模，把线下运营好。
也就是说，华兴最初投链家，看重的是它的线下能力，当然，包凡称，他也期待链家有一天能够走到线上。为什么做贝壳？贝壳怎么做？这个话题，包凡和左晖讨论多次。
左晖的逻辑是，中国房地产市场规模超过20万亿元。“如果你有一个很好的操作系统，对这个行业有初始化的能力，它的确是可以做到一个网络效应非常强的状况。”
而链家已经形成了搭建操作系统的能力。“全产业200万人，大家都没有操作系统，都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了，为什么不让更多的人来用呢？为什么我们不去做呢？好像没有任何理由不去做这个事情。”左晖说。
说到底，投资就是投人，下重注在链家身上，包凡看的不仅是链家的能力，还有左晖这个人。许多年过去了，包凡还记得两人第一次见面的情景，在顺义的一家咖啡馆里，左晖话不多，但回答问题特别到位，思考维度也跟别人不在一个频道。“第一次有人能把产业那么明白地说清楚。”包凡觉得找对了人。
差不多每个季度，包凡都和左晖见一次面。两家离得近，两人偶尔也出来喝个咖啡喝喝茶。有时候，左晖会跟包凡咨询些资本市场的事。更多时候，包凡问左晖的问题更多。他仔仔细细地问过左晖，对于贝壳发展道路上的那些风险点的考虑，“贝壳跟链家、直营跟加盟的关系如何处理，未来市场定位如何，这几年的投入产出怎么权衡等等”，两人反复探讨。
最后，包凡得出了结论：“基本上老左是一个想问题很周密的人，轻易不会推一个东西出来，那么推一件事情时，很多事他基本上自己都想明白了。”
随着股权架构的调整，以及链家角色的变化，2019年3月，一批链家投资人所持股份被镜像平移到了贝壳。同期，贝壳拿到了腾讯领投的D轮投资，并且在微信九宫格里拿到了一个位置。
把生意算到骨头里
左晖。摄影：夏高强
从1家店发展到8000多家店，链家花了18年，但贝壳在短短一年半的时间里，合作门店数量就接近了3万家，是有点势如破竹之感的。但左晖还是感到了意外，贝壳何以会跑得如此顺利？“你在做一件原来没做过的事，组织能力再强，也不可能一年时间里，就把事情做成一个什么样子。”
“我们一定还很差。”这是左晖的结论，所以贝壳顺利的核心原因在于，“解放区的人民有多渴望被解放”。今天全中国那么多房地产经纪人，那么多店东，大家有多渴望在一个规范环境下面，好好地去竞争，好好地去干活。
其实中介公司的老板们也意识到了潮水的方向。左晖记得，一个中介公司老板给贝壳写过一封信：“今天加入贝壳，我知道是我在帮贝壳，不是贝壳在帮我，而且贝壳在很长一段时间帮不到我，但我也要尽力。”
抛开个案，贝壳在成立之后陷入到了口水战里。今年接入21世纪不动产和中环地产后，质疑声有所下降，但也没有彻底拔出来，无论左晖、彭永东怎么说，这件事对行业有多大的好处，一些同行总是不信，觉得贝壳是链家划行业蛋糕的刀子。姚劲波更有危机感，ACN的基础是提供信息服务，这不就是要抢58的生意吗？
矛盾发展到后来，两家你下午开发布会，我上午也开，真是负能量值满分。左晖其实挺感慨的，中国商业竞争竟然到了如此弱的地步，“外面不管什么人在那儿天天叫，喊什么东西，这些都不重要。我只看一件事，您说要做真房源，到底干没干，您不干，我看您干什么！”
在商言商，做贝壳，左晖当然有出于自身利益的考虑，只是他无意于抢谁的蛋糕，因为眼前这块蛋糕实在不足够大。“中介是一个线下比较重的生意，特点就是很难winner takes all（赢家通吃），你不可能说这个赛道就是我的。”
而交易平台呢，“它的特点是take rate（交易额提点率）非常低，行业大概只有2%~3%。即便达到15万亿的交易规模，其实也只有两三千亿的市场。”左晖说。
多年前，IBM曾给链家总结出8种生意模式，其中有一种叫“收费站模式”，带有天然的延展性。“交易本身在中间，虽然比较窄，但上下游要从它那儿过。”
所以，在居住行业里，贝壳的意图不仅是要做收费站，还要从收费站出发。左晖告诉记者，做贝壳的战略意义分为两部分：从垂直到平台；从交易到居住。
“社区是未来非常重要的一个入口，这种连接背后流淌着信任，会产生无限的想象空间。”彭永东说。所以，无论是新房还是二手房业务，对于贝壳来说，想象空间是小的，它的定位是居住行业的基础设施。
在左晖的预想中，贝壳下一步要往居住产业里面延展。“我们可能很难往上游发展。第一，开发行业的天花板已经变得越来越低，第二，集中度也变得很高，第三，竞争模型跟我们不是很搭。但往下游看，这个市场极度分散，交易天然要有一个上游的关系，消费者体验又非常差。”
但真要去延展，也不是件容易事。高瓴资本合伙人黄立明觉得，“贝壳的诞生既是挑战也是机会，它需要不断加深对行业的理解，同时也突破原有的舒适圈。”那些需要攻克的命题还有很多，比如，怎么将“住”的生态完善起来，怎么将新居住服务类目叠加到人店模式上。
所以眼下，贝壳还是要把收费站先建好，把握那个短距离半径之内的20万亿市场，像左晖说的“真正安下心来扎进去”。他认为贝壳面临的核心命题是：做到目标。刚做链家的第一天，左晖把自己关到屋里写了两页纸，内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来，还是觉得有道理。因为自己还没做到。“人走着走着，很容易忘了你为什么走着了。”每年，左晖都会拿出那张纸看一看，思考如何调整。
盈利方面的事情，左晖倒不担心，贝壳在设计ACN模型时，一开始就把游戏规则定在“这件事情我们是可以赚钱的”。“这帮人都是属于计算能力比较强的人，所以算生意算到了骨头里面去。怎么叫把生意算到骨子里？你自己不要什么，你能说得很清楚。”
“我们到今天的投入相对来说保守了一点，所以我们储备还好。”左晖说。
从2001年创立链家开始，左晖在商场浮沉了18年，有些经验当然是很充分的，比如保证现金流。2008那年，链家的资金曾陷入紧张，这件事令他至今印象深刻。“我对现金流的要求相对保守，宁可让自己的储备厚一些。”
在贝壳内部，左晖定位在“泼冷水”的位置上。他希望团队要能够慢下来，静下来看看，到底当时是为什么干这个活儿的，今天离目标到底是近了还是远了。“这种情况存在几率非常大，你根本没有接近目标，但KPI非常好。”
彭永东承认，左晖会帮他“抑制*”。比如“我做了两年规划，说两年就能干成这样，他说不行，得四年。”
虽说在贝壳没有办公室，但左晖还是会经常和管理团队开会，毕竟自己在经验上更丰富一些。每次，彭永东都会把好的地方、不好的地方拿出来，让左晖给建议。“但他一般会绕，就想紧一紧你。比如，你做的业绩不错，他会说，最近市场挺好。”
“组织里面肯定需要这么一个人，保证组织保持一个最大摩擦力的状态。”左晖说，他希望扮演这种“找不痛快”的角色，推动组织不断挑战自己的边界。
于是，当左晖把目标周期从两年调整到四年时，彭永东内心真实的想法是：“四年也行，反正做的过程中自己再看，说不定就变成三年或者两年了。”
高举高打
2018年5月17日上午，彭永东把链家的城市总经理全部叫到了福道大厦（贝壳总部所在地）的一楼，“下午六点前给我一个结果，是继续待在链家，还是来贝壳”。八小时之后，他得到了答案，28个城市总经理来了23个，600个运营总监来了400个。在之后的两天里，所有这423人，全部调整到位。直至当年的6月1日，链家全国共有19281人投奔贝壳。
彭永东觉得，要让大家快速的拥抱不确定性，就不能悄悄地来，得高举高打。链家和贝壳之间的关系，为他的大刀阔斧提供了基础，这是同一块土地上，长出的两棵芽。
但毕竟贝壳是个平台，链家则是线下的中介业务，起初彭永东的想法是，让链家是链家，贝壳是贝壳，两条线的管理尽量分开，只在他这儿汇总。当时老有贝壳的人问他，“链家跟我们什么关系？”他回人家：“跟你一点关系没有。”
但时间一长，彭永东就被搞得很分裂，一会要看看链家的事，一会又要看看贝壳的事，而且两条线又很难协同。
2019年年初，成立半年多的贝壳再次经历大规模调整，贝壳线、链家线、德佑线完成了“三线合一”，一个城市总经理同时负责三个条线的业务，因为城市总能协调很多合作的事情，比如房源和人员的统筹。
组织上的调整又不仅仅在业务线上，短短一年半时间，贝壳的区域划分已从南北两个大区，变成了五个战区。这些剧烈的调整背后，都是大规模的人员迁徙，近2万名链家员工汇集到了贝壳，又被分流到了各个新岗位上，他们不仅要面临触网，更要适应新的业务和身份。
“所有的组织发展都会有这么一个过程，大家都要去接受这种事情。我们对管理层有一些核心的基础品质要求，其中有一条，大家要能做到背靠背的信任。我相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面。”左晖认为，这是组织调整的基础。
2002年1月入职链家的李峰岩是链家第四批员工，从租赁业务经纪人、经理、总监，再到副总裁，称得上是链家“老人”。直到2017年7月1日前，他一直负责北京链家的运营工作。链家划分五个战区后，李峰岩来到天津，成为环渤海战区区首。
2018年5月，彭永东找李峰岩聊，问他有什么打算。李峰岩选了贝壳。彭有一点不敢相信，因为当时李和阿甘（贝壳COO徐万刚）是平级，如果选贝壳的话，李是要降一级，而且要把链家的业务交出去。
李峰岩回答他，“收入和职位，我这么大年纪了，看得比较淡，就觉得价值比较重要。也许换了一个角色，会发现和过去完全不同的天地。”
跟彭永东聊完的当天下午，李峰岩见到了左晖。左晖问他，你选贝壳了吗？他说选了。“老左说我一点儿不诧异，我相信你肯定会选贝壳。他对我还是比较了解的。”李峰岩说。
回过头来，李峰岩又觉得自己很奇怪。“回家跟老婆、朋友聊，才意识到我没有思考的过程。当时只有一个想法，一定要选贝壳。就好像内心告诉我，这件事就应该是你做，这就是未来，就这样一个感觉。”
5月的调整之后，李峰岩调任贝壳北方区域总经理。但真在贝壳走马上任后，他还是经历了一段适应期。“那段时间也很痛苦，因为你都不懂。其实你知道要干什么，因为会有一大堆人找你，不管也得管。但你不知道怎么去管。”
贝壳东部区域总经理祁世钊，以前是德佑的COO，也是链家的老人。他记得左晖刚提出平台战略时，把大家都说愣住了。左晖就跟他聊，最长的一次，聊了近四个小时。但即便如此，祁也没觉得自己对这事的理解有多深刻。但是，“开放的战略公司既然已经定了，那我们肯定全力去执行”。
今年年初，彭永东提出来，希望他到贝壳去。“我们过去在东部相对比较薄弱，你一直是传说中的运营强人，所以这事交给你，公司最放心。”
祁世钊同意了。“因为公司内部一直都比较强调执行力，也强调愿景驱动。我们总在问自己未来要做成什么样，链家未来会成为什么样，行业会变成什么样？我觉得贝壳很有价值。”
2005年大学毕业后，张海明入职北京链家。在北京做了6年后，2011年他被派到成都，负责组建成都链家，在担任成都公司总经理三年后，成都链家和伊诚地产合并。2015年4月，张海明奔赴深圳，成立深圳链家，收购并接管运营中联地产。为了尽快落地文化，提高效率，他从北京调走1000人、从成都调走500人。“每两个月回北京调一次人。等我第四次回，公司不让来了。”
从链家到贝壳，在这个组织里，变化总在发生。2018年5月，张海明出任贝壳南中国区COO。2019年年初，随着贝壳战区的调整，张海明改任南部区域总经理。
“我是北京到成都，成都到深圳，深圳到北京，北京到深圳。走南闯北，人生完美。”张海明说。如果说链家和贝壳是支部队，那他永远当的是“前锋”，服从命令听指挥。“老左平时不怎么说话，惜字如金，也从来不鼓励人。”张海明说。他还记得自己离京作战时，左晖没有给他定目标，也没提过盈利，只说三句话：“我们的到来，对C端消费者意味着什么；以身作则；坚决做，也坚决做自己。”
尊重人性的人
早年，左晖在链家门店里。摄影：邓攀
我们问过包凡，为什么当组织发生那么剧烈的变动时，老链家人仍能够甘之如饴地拥抱变化。他的答案是：“我觉得左总是特别擅长于设计规则的人，而这种规则的设定，是基于他对人性的深度洞察和理解。再退一步说，他本质上应该是一个⋯⋯”
包凡思考几秒后说，“一个尊重人性的人。”
现在贝壳的核心高管团队中，COO徐万刚、西部区域总经理党杰、中部区域总经理何生祥均来自伊诚地产。他们随着2015年的并购进入了链家。
谈起当年那次合作，徐万刚仍历历在目。他是2004年成立的成都伊诚地产的创始人。徐万刚回忆，他跟左晖是2005年在清华总裁班上结识的。“我的第一印象是老左很理性，逻辑思维很强，格局很大。”2010年，链家参股伊诚地产。2014年国庆前后，链家找到伊诚谈合作。2015年2月8日，双方宣布合并，徐万刚自此进入链家管理层。
“那时候（2014年）链家做直营，左晖当时跟我说了几个数字，我们合并三年之后，可以做到五千家店、十万经纪人的规模，可以做到一万亿GMV。”徐万刚说。当时他觉得不可思议。那时候，链家的GMV不过两千多亿。事实是，两年后的2016年，这个目标实现了。“今天的规模远超预期，链家可以做一个更大的交易平台。我自己有机会参与一个更大的事业，这对我的激励比较大。”
徐万刚还记得，有一次左晖和他在家里聊天，还举过一个例子。左晖说，未来链家想做成什么呢？想做成一个能给中国代言的企业，像奔驰、宝马之于德国，像苹果之于美国。“这是很激励的事情，我说咱们就一起干。”在徐万刚的印象中，两家合并之前谈了好多次，最后左晖跟他谈了这个，“说得我也热血沸腾了”。
“大家只不过是在选择，我到底是当一个老板，自己能说了算，还是咱们大家合在一块，以合伙人的心态来发展。”左晖说，他觉得，并购最难的地方是并老大。“我们的并购，大概一半的老大今天还在各个组织里。这不仅仅是钱的问题，而是这口锅是不是比原来那口大得多。如果原来的锅是一，今天的是二，这帮人肯定不会来；原来的锅是一，今天的锅是一百，他肯定会来。”
党杰是原伊诚地产联合创始人。他记得，在合并过程中，老左还给伊诚的小伙伴写了一封信。“那封信对我触动挺大的。我觉得对整个融合起到了非常好的作用，让大家能够深深感受到，跟链家合并，我们未来可以走得更好，我们一定可以去实现线上线下更好的融合，打造一个更大的平台。”
线上和线下
贝壳刚推出的时候，如视VR就在平台上上线了，负责这个项目的是技术副总裁惠新宸，一位先后在百度和新浪工作的PHP专家。在惠新宸的记忆里，VR项目的孵化过程中，有很多不愉快的片段。让那些链家的老中介们，接受新技术、新思维和新的作业工具很难，真是“人越专业越固执”。
这固执里面，一部分来自于认知，一部分则来自于危机感，经纪人们担心，未来线上价值会取代线下，他们的利益将受到影响。
时任新品牌业务负责人的百川事业部总经理左东华就曾有类似的想法：“VR上市后，大家是不是全都线上看房了，带看量会不会减少？”大家都吃不准，VR究竟会不会产生负面效应。
因为意见不统一，开会的时候团队就很容易擦枪走火，惠新宸经常吵得精疲力尽，他觉得这事不做出来是说不清楚了。
上线后，VR项目的反馈结果是这样的，客户在线上停留的时间变长了，但经纪人的带看量也并没有因此减少。大家还发现，有VR的房源，线下带看量反而比没有VR的更高。
这件事引发了左晖的思考，今天的消费者已经线上、线下两边跑了，商业的交互也更加复杂。
“贝壳构筑了两张网，一张是线上的网，它通过APP连接着每个用户；一张线下的网，有几十万经纪人、服务者去连接客户，我们认为它们是相互促进的。”左东华说。
今年上半年，“飞单”一度让贝壳品质运营副总裁葛静非常头疼。平台店东入驻后，成交单子不走平台，这个事破坏了ACN合作的底层逻辑：房源共享，分工协作，危害非常大。“如何发现和制止呢？”葛静找到彭永东商量，两人都很纠结。
“单纯依靠线上、单纯依靠线下都没法解决，但任务必须完成。”
葛静只能先从排查城市干起来。后来，她找到一些办法，先利用数据锁定一个比较小的范围，再靠线下力量，把问题最终解决掉了。“如果没有大数据策略，从一万多家门店中找到问题门店是非常难的。”
在新的商业文明里，线上和线下融合发展，这就要求企业必须同时具备线上和线下两种能力，但其实二者大不相同。例如要把事立起来，线上难在从0到1，线下难的是从1到100。所以，从线下走向线上的贝壳，需要长出另外一种能力。相比于那些从线上走向线下的公司，左晖觉得贝壳这条路更难一些，因为“线下的人拿到线上的能力门槛很高，线上的人拿到线下能力的门槛相对来说低一点”。
当组织往新方向发展时，组织里的人就得往未知迈进一步。“我们这个团队蛮特殊的。”左晖说。
刚接触线上业务时，左东华连DAU和MAU是什么都不知道。他觉得那些BAT大厂过来的人也不轻松，经纪业务流程长、交易复杂，角色和变量都多，那些互联网精英们得“弯下腰”去了解。所以从链家到贝壳，一直有个传统，空降高管必须下店当经纪人，不开单不回来。
贝壳CTO闫觅初入链家时，被派到北苑的一家店去实习。那时他跟着经纪人到处跑，看房子带客户发传单。“经常在菜市场门口发传单，穿着西装拿一条袖带上面写着链家。”不出去的时候，闫觅就想着通过技术帮大家做点什么，他还给店里写过从网上抓取信息的代码。
彭永东也下过店，卖过一套房。两个月里，他整天和经纪人混在一起，把自己也放到那个位置上，终于对这个群体有了真实的感受。线上的那帮人是很开放的，但“经纪人的安全感就比较小，会觉得离你很远。所以你很难得到一手信息，因为别人不一定跟你讲真话”。
这些经验帮助彭永东建立了对不同群体的了解，对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说，这无疑是大有裨益的。现在，彭永东还在经纪人中有几个“卧底”，他有时会通过他们获取信息，掌握一线的情况。那些战略执行、架构调整是不是恰当的，答案往往就藏在细枝末节里。
最近，惠新宸发现，自己和城市总的关系越来越好。尽管大家还经常吵，仿佛陷入了死循环里，只是争端从要不要做VR，变成了“你这VR做得不行啊，搞得带看转化率上不去”。“我们不是提倡一定要融合，而是不要怕冲突，该冲突就冲突。”惠新宸说。
从to C到to B
