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领导班子是组织的核心，具有特殊功能和特定作用。处于核心地位的一把手，在这个群体中起着关键作用，任何工作的开展，都需要“一把手”带头、示范、协调和推动。领导班子内部协调与否，直接关系到班子战斗力的发挥，关系到事业的兴衰成败，“一把手”的责任尤为重大。如何当好“一把手”，这是新时期领导工作的一个关键问题。
（1）适度放权。
在我国现阶段，“一把手”高度的集权管理的现象比较普遍，这种现象只会导致企业运行缓慢。如果大小权力都集中到“一把手”身上，职员们凡事都要先行而后动，主动出击在原则上就是越权，搞不好会弄丢自己的饭碗，谁都不会去冒这个险的！如果“一把手”能把大部分的权力下放到领导班子中其他人员身上，让他们有机会发挥自己的优势，有权力决定自己怎样做才能做得更好，不必千篇一律。放权的结果就是要让下属全都行动起来，充分利用自己手中的权力，完成自己的工作，使之更趋完美。
一个优秀的“一把手”最关键的作用，其实就在于如何把人员合理地进行统筹安排。而要做到这点必须学会如何放手管理，比如雇用在各个专业领域里比自己更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，这是成为一个高增长企业的唯一办法。
思科总裁兼CEO钱伯斯就是一个很好的“一把手”，钱伯斯在思科的好多决策上根本不需要亲为，下属便能很好地作出正确的决策并执行。
钱伯斯也是所有知名企业中最乐于放权、最懂得放权的“一把手”。他的头脑里始终这样认为：一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，终究会有行不通的一天。在钱伯斯看来，所谓的最有能力的“一把手”并不是指那些死握着权力不放、集权搞独裁的人，反而那些乐于放权，让企业领导班子中多个人共同管理的企业，在经济发展的今天更能一帆风顺。
的确，合理的放权是企业管理中最核心的问题，因为管理的实质就是通过他人去完成任务。授权意味着企业的“一把手”可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。
钱伯斯在思科公司确实是这样做的：他赋予员工们更多的自主权，让他们自己把握自身工作中的所有细节问题并适时地作出决定。他还对招聘进来的人才委以重任，让他们每个人都能够独当一面，既体现了钱伯斯对他们的充分信任，又显示了钱伯斯对员工们的尊重。他从不告诉下面的人应该怎么去做，而是告诉他们一个目标，让他们来看怎么实现这个目标。这就避免了在那种上面作了决定，下面只是执行的集权做法，使进入思科的人才充分发挥了他们的主观能动性。正是这样，使钱伯斯有了更多的时间去旅游和耐心寻找使思科更壮大的机会。
在钱伯斯这种“分权”理论的指引下，思科员工的积极性得到了重大的发挥。“一把手”只负责重点的目标策划，到了执行的时候每位员工可以不听从其他人的具体实施指令，直接采用自己认为最佳的方式，只要能更好地完成任务，他的直接上司也就乐于放手让他们自己选择。这样一来，思科的高层管理层负责确定战略和目标，建立公司所需要的文化，然后放权到基层，让更多的基层人员拥有决策权。
放权是企业发展的必经之路，而监督下放的权力使用是否合理是贯彻落实的保障。如果只授权而不监督，后果就是四分五裂；如果不授权，只监督，局面则会是一潭死水。我们可以通过多种方法来完成放权后的监督工作，但哪种方法最为有效呢？不同的“一把手”都有着自己的办法，下面介绍两种：
①授权的时候，通过让大多数员工的集中注意，让其与员工作证来监督被授权者的行为最为有效，也最省事。
②上级的直接监控。这种监督比较耗费精力，但可以根据特定的任务、被授权者的经验和他们先前的表现来调整监控程度，这种方法也是最能提高被监控者效率的一种。
企业的“一把手”们不妨把手中聚集的权力暂时地分散下去，让自己更轻松的同时，带来员工们的生产力革命也是有可能的！
（2）加强沟通，化解企业内部冲突。
企业的领导班子在处理企业的问题时一般都会形成一定的合作关系，但合作并不意味着成员之间不存在对问题的不同意见。从任何一个成功企业的发展历程上不难发现，如果一个企业的领导班子中不存在冲突，大家一团和气，对“一把手”或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么这个企业一定存在问题。
箭牌口香糖执行董事长小威廉·来格礼曾说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是多余的。”
事实上，成功企业的班子成员之间的冲突无时无刻不存在着，当然这些冲突中可能有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业的核心力量发生的冲突，作为企业的“一把手”应该正确面对它、分析它、解决它，从而提高班子的整体绩效。
面对班子内部出现的不同性质的冲突，“一把手”或执行委员会应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量避免它们的发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼*于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。
通用公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位成员都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌面上进行讨论，尊重不同的意见。
怎样才能利用好成员之间的冲突，让冲突转变为企业前进的动力呢？成员之间的冲突一般都出现在沟通上，他们之间如果没有真诚的交流，冲突在一定程度上只能起到反作用。
沟通是管理的精华、是协调冲突的最佳武器。班子成员若想减少冲突，首先就应该建立起一种信任关系。通常情况，尽管班子成员之间可能会花很多时间来相互交谈，但由于担心会受到对方的报复，常常隐瞒重要的信息，不发表批评意见，或接受有问题的战略，从而无法实现有效的沟通。糟糕的对话带来的最严重的后果往往是无法利用不同的观点和背景，从而降低了成员间进行创造性工作以及适应市场变化的能力。
零售帝国沃尔玛创始人山姆·沃尔顿很注重企业在管理中的沟通，并能通过有效的沟通，很好的处理企业内部员工的冲突，发挥他们的潜在力量。
在沃尔顿看来，企业管理中最重要的莫过于企业成员之间的沟通。沃尔顿总是不遗余力地与领导班子成员和员工沟通。
沃尔顿会对各个地方的沃尔玛连锁店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家爱戴的领导核心，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。他常会在视察完某家店面之后，给业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理若是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，沃尔顿就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这个人的能力。
沃尔顿也绝不能容忍班子成员不尊重普通员工。如果在与员工的沟通中得知有这种象，在经过调查确认之后，沃尔顿就会立即召集领导班子开会加以解决这种问题。因此，有效沟通对沃尔玛公司的发展起到积极的效应。
韦尔奇曾经向员工们发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话。它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多地倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”
能实现有效沟通的班子，成员之间高度的互相信任，能够虚心地分析每种做法的可行性，使领导班子能发挥出合作的共力。相反，不能实现有效沟通的班子，成员之间缺乏信任感，致使为了某些问题总是喋喋不休、谁也不服谁，或者干脆各干各的，这样就造成了成员们不能充分发挥各自的潜能，甚至出现“1 1＜2”的现象。
在一个企业里，不论是领导班子成员之间，还是领导班子与员工之间，都要形成一种有效的沟通模式，让整个企业从上到下，尽可能地避免那些恶意冲突的产生，让企业由内而外地产生一种强大的凝聚力，实现企业和谐发展的目标。
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