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01
先看三个企业中常见的冲突现象
故事一：有一家上海的设备生产制造企业，员工人数大概200人，他们的老板是一个信佛之人，非常善良。然而，在老板长达20年的管理工作过程当中，非常害怕冲突，一旦涉及到员工跟他争着吵着要一些利益相关的事情，老板最终都会选择妥协，在员工看来，老板是一个没有什么权威的人。
故事二：有一家辽宁的仪器销售型公司，组织内部也是经常冲突不断，老板与高管之间、老板与*之间、管理者相互之间都是因为一点小事情去一味的争吵，他们面对一切涉及到分歧点的问题上，很难去真正妥协。所以，在过去二十多年的时间里面，一直以来冲突不断，内耗严重。
故事三：有一家浙江的软件制造企业，其中技术部门跟市场部门，两个永远是死对头，负责人十几年来关系一直以来都很不和谐。虽然其他部门与部门之间是一派祥和的场景，但是重要部门的头一直矛盾不断，老板对此非常苦恼，想去解决，但又不知道如何解决，业绩一直以来上不去。
惧怕冲突、冲突不断的现象在企业中不断发生，如果老板和管理者没有一个正确的面对冲突的心态和一个正确的解决冲突的策略，那所有冲突背后的问题都将长期持续存在，很少会随着时间的流逝而自动消失。
02
冲突为什么这么难解决？
1、浅层问题——利益问题，这其中包括
① 成员意见差异引发冲突
意见不一的情况最常发生，每个人都有表现自己，实现个人价值的愿望，并希望这些才能能在组织内发扬光大，而一旦才能受到反对或者批评之时就容易产生冲突。
② 组织内部信息沟通不畅引起冲突
这种常见情况为组织内的职责范围不清晰，责权归属不清晰，员工的工作界限模糊不清等，团队之间就很容易引起冲突，就会经常发生：“这是你的事，不归我管”的情况发生。
③ 个人利益协调不清晰引发冲突
关于员工的报酬、待遇等问题没有与员工达成共识，而员工同时又在组织内进行相互对比，在这些敏感问题上也容易引发冲突。
④ 管理者天生惧怕冲突，觉得冲突会伤感情，和谐的状态挺好；
这点很大程度上是源于管理者在过去习惯在一种“和谐”的状态下工作，无论是事业中还是家庭中，稍微一有冲突就会妥协。
⑤ 管理者认为在冲突中只有争赢了才代表权威，争输了会丢脸；
这部分的管理者时刻会把“辩赢”这件事作为自己的一个重要理念，认为妥协了就是“认输”，“认输”就是“丢脸”的一种表现。
2、深层问题——文化问题，这其中包括
① 管理者为争夺权力引发冲突
大量的组织内管理者为争夺权力与地位而不断地做一些非正道的事情，老板又由于非常忙碌而没有精力去管理，进而导致部门与部门之间为争权夺利而引发冲突。
② 个人与组织文化不一致会引发冲突
比如，有的组织提倡的是奋斗者文化，而当组织中的一些“追求安逸”的员工面对加班工作时，就容易与人事部门产生冲突。
实际上，但凡在组织中解决了冲突问题的，都能为组织和部门带来长久的好处，比如
1、减少工作的枯燥感
2、增进团队和员工自我了解
3、可激发管理者做妥工作
4、可增进团队归属感和团队主管个人声望与地位
5、可以及时凸显问题所在
6、促使决策者对问题做深入的思考
7、可导致组织创新或变革
8、利于培训跨部门工作能力
.......
03
冲突理论来源于哪里？
冲突的理论来源于两大派系
第一种是辩证冲突论
思想源自于马克思的阶级斗争，他将社会分子分为两个阶级:资产阶级和无产阶级，这两个阶级间隐藏着利益相冲突。
代表人物是德国社会学家达伦多夫其主要论点为:
(1)社会基本上是一种不均衡权力分配的组合体；
(2)支配的角色者与被支配的角色者必然相继组织具有利害关系的利益团体；
(3)针锋相对的两个利益团体处于冲突之中；
(4)每一个社会里必然含有各种冲突的因素，因此社会冲突是无可避免的。
第二种是功能冲突论
这个思想源自于德国社会学家G.Simmel的形式社会学;探讨社会过程的基本形式，而此基本形式应是人与人之间的互动模式，每一种社会现象皆包含合作与冲突的相对关系。
代表人物是美国社会学家LA.Coser，其主张为:
(1)他批评Parsons关于对冲突现象的忽视，也不同意马克思和达伦多夫只强调冲突的破坏性，因此集中注意于冲突功能性的探讨。即不只看到冲突的负向功能，也指出冲突所可能带来的正向功能。
(2)认为法律权威的丧失的是引发人际冲突的主因。
(3)Coser认为要使冲突产生有益团体的功能，取决于两个因素:一是冲奕的主题(即冲突因何发生);二是冲突发生的社会结构或团体结构。
无论前人对于冲突的主张是什么样的。但是我也有我个人的观点，我认为，冲突是新近产生的冲突的互动作用观点。
什么意思呢？
意思就是说，与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，而互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，要认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，这样在一定水平的有益冲突使组织保持旺盛的生命力，能够不断的进行自我革新。
所以，冲突的本质是让事情得以朝着更贴近目标的方向解决。
04
如何系统解决冲突？
公司层面
一、战略目标拉通，让大家心往一处想，力往一处使
1、*解读战略目标，形成目标制定的场景
战略目标不是一个口号或一句话，而是要深入到各部门的业务流程、执行标准当中。深入到了这层毛细血管，并执行起来，才能根本上改变一家人的精气神。企业的结果都是人为的，结果的改变前提是人的改变。
战略目标的解读从企业领导者发起，成立以高管为核心的工作小组，通过专项会议明确战略目标的工作主体，在明确了目标的基本解读后，各部门负责人再结合自身的业务场景，去进行具体目标的分解。再通过问卷调研和员工访谈，了解各部门的一线对于这些目标的普遍看法，再在这个基础之归纳、迭代之前的解读，进行宣贯。
2、公司全员传递战略目标，让冲突消失在摇篮中
企业战略目标在宣贯方面，大部分企业更多流于形式。战略目标的宣贯和传递是一个系统工程，比如，我们可以通过每日安排简单的战略宣贯，比如月度例会、晨会宣读、表扬先进等。
二、文化思想拉通，让团队形成高凝聚力的氛围
1、创造“团结一心、互帮互助”的协同理念
组织内必须坚持“团结一心、互帮互助”的理念，强调组织成员团结一心的重要性，通过能力互补、资源共享来推动组织协同的发展。
而协同是否成功，也能直接解决协同双方的冲突问题，协同必须以经过思想拉通后，共同的合作观来进行。
