（2）情景二：在组织内想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；
例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。
在这种情况下财务部必须采取竞争策略。
对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。
这时假如财务部采取妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。
（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，就需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。
例：在三月份技术部门有十名技术工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。
如果这时采取回避、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害，此时此刻必须要采取竞争的方式，来保证公司的整体利益。
因此，竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间，节省决策的成本，虽然在一定程度上会造成某些人或部门利益的损失，但是为保证公司整体利益，所以必须在该事项上能够尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的工作。
2、重要不紧急的——采取共识的方式解决
如果能够达成共识，那我想这是再完美不过的结果了。共识也是四种冲突处理策略中最好的一种。
所谓的共识，就是通过事先的沟通，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。
什么情况下可以采取共识的策略？
（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行迁就时
比如：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。
财务部就需要事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。
这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度？
在这种情况下，如果采取回避、妥协、竞争的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。因此，共识是唯一的选择。
（2）情景二：当你需要去了解一个事情、而综合不同人的不同意见时
例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售管理、财务制度的事情。也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作，能产生合作就肯定会彼此之间存在共识
（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时
例：公司品牌部下个阶段要做一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取共识的方式，竞争、回避都不可取。
共识最大的难点是什么？
我相信可能每个管理者都会说，当我想共识的时候，往往对方不与我共识，怎么办？
对于这个问题，我是这么认为的：共识正是因为需要成本，需要时间和精力，所以才主要处理不紧急的工作，因为很多时候开始的无法达成共识，到中后期都能达成共识，唯一要考虑的就是时间成本。
另外，共识的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。
3、不重要紧急的——采取妥协的方式解决
不要以为妥协说明自己软弱，就是害怕对方。妥协往往是先退一步，为的是后进一步。
什么情况下可以采取妥协的策略呢？
（1）情景一：当你发现自己是错的
例：销售部在上个月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是销售部的责任，这种情况下销售部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误，而不能是把责任归结为人力资源部没有批。
(2)情景二：内心里知道这个问题对组织比对你更重要
例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以妥协人力资源部的态度不好等。
（3）情景三：当组织融洽和稳定至关重要时
例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，如果销售部和技术部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取妥协策略是最恰当的。
一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取妥协的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取妥协的方式很容易化解冲突。
4、不重要不紧急的——采取回避的方式解决
不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。而管理者最大的忌讳就是事无巨细的抓，最终反而是“拣了芝麻丢了西瓜”。
什么情况下应采取回避的策略呢？
（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；
例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”
（2）情景二：当收集信息比立刻决策更重要时；
例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。而这个时候，对于决策本身的这件事情，我们就可以先采取回避的态度。
（3）情景三：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；
例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改。这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以销售经理不急于处理某个业务员。
（4）情景四：当发现不是解决问题的最佳时机。
例：人事部经理没有按计划为技术研发部招聘到技术员。技术部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为这个事情生气呢！于是决定不去了。
如果技术部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为技术部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。
使用回避的方法。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以交由下属去做，如果实在要自己做的可以放到明天或更晚一点。
因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。
最后总结
应对冲突是每个老板、每个管理者一生都要学习的必修课，无论是组织还是个人都应具有解决冲突的意识和能力，创造高价值的组织协同机制和沟通机制。
同时提升管理者对于事情解决的划分，祝愿大家最终都能成为一个解决冲突问题的高手！
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