作为运营人员 可以怎么做
1.战略运营与现金流
战略是什么，是一家地产公司的盈利模式，和商业模式。
也就是未来的三到五年的发展方向是什么。比如万达的商业综合体和龙湖的别墅专家等，每家企业都是有自己的商业模式的并坚持不懈的走下去，在发展实践同时进行业务和管理体系建设，形成自成一派的产品线。（产品线战略的初衷，说白了就是要做标准化。
推行标准化产品线，便于快速复制、连锁开发，还可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终大幅度提高项目的投资回报率。
对于地产运营简单来说就是首先要明确公司当下的发展战略，然后根据此战略再去制定公司的运营计划和目标，最后在根据制定的运营计划和目标来分解工作，下放到每个部门和每个人，并在过程中通过各种工具进行监控，最终对成果进行考核。
可使用平衡记分卡的形式将公司战略用战略地图描述出来，然后转化为每一项具体的目标，每一个目标可以用鱼骨图转化为关键绩效指标，并将每一项关键绩效指标与现金流的关系勾稽出来。实现现金流与公司战略的关联。制定战略时充分考虑现金流的去向，现金流也为公司的发展战略所服务。
某地产公司战略地图
现金流3大干流：经营性现金流（造血）；投资性现金流（补血）；筹资性现金流（输血）。
现金流的流入和流出分别反应了开发业务中的各项活动，在地产开发全价值链生命周期，实现现金流跟项目开发计划的关联，和主数据、产销匹配，打通任督二脉。数据分析结果评判：市场预测、资金安排、开发节奏、成本管控，可以通过调整开发计划节奏来实现经营目标，如提早交货、交付、工程放缓减少付现等各种手段。
比如，现金流的某项指标，经营性现金流流入流出匹配度=经营性现金流出/经营性现金流入，可以观察评判投资开发是否过度，或者投入不足，开工与销售节奏如何。
“前期支出、后期收入”是地产项目全周期现金流的典型特征，为降低资金利息和加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要“将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前”，从公司角度重点对以下四个节点进行严格审批和管控。
（1）拿地环节
有计划并合理的拿地（这个比较难），而且因为现在的面粉太贵，拿地之前就将项目策划、图纸设计等能提前做多少就尽量做多少，将合理工期充分前置，拿地后马上办理前期报建手续，马上开工，缩短项目开发的周期跨度，最终带来财务利息缩减，提高了资金的周转率和利用率。
（2）开工环节
万事开头难，开弓没有回头箭,进入开工环节意味着诸多战线正式启动，各类资源和钞票就需要不停的投入。这个时候要尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，多考虑穿插施工，缩短“图纸—招采—施工”整体的时间跨度，最终不仅提高了项目运营效率，并有效节约了财务利息。
同时，从产业链视角来看：采购环节，尽量占用别人的资金；建设环节，减少占用自己的资金；销售环节，减少被被人占用资金。
重点关注前期部、设计部、成本部、项目部的协作效率以及流程规范性。特别是要明确主责部门、支持部门，解决纵向和横向集分权。流程终点是在哪里，权限是什么，按照流程去追踪。
（3）开盘环节
房地产开盘好比企业收获季节来临，这个时候带来大量现金回笼，因此对现金回笼的时间越早、量值越大就越好。特别是在房价短期波动不明显的时期，越早开盘越好。强化售价分析与回款预测（有难度）。
（4）竣工交房环节
竣工交房是地产公司将销售回笼资金确认为利润的关键环节，它直接关乎到利润结转的时间，因此交付前实行严格的内部验房流程和业主开放日等多种手段实现完美交房，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度。
以上，重点在立足于对偏差因素的分析和改进，对偏差因素的分析和改进甚至比计划本身更为重要。
2.具体的周期管理
具体关注哪些关键点和周期呢？可以考虑以月度、季度、年度、3年来关注研判，即“1313”：
“1”单月工作的完成量;
“3”代表三个月，也就是未来三个月之内的发展指标以此作为我们前进的路标;
“1”是1年，也就是未来一年之内的工作规划，和融资计划并随时掌控;
“3”是三年规划，作为公司来说也是一个战略的短期目标实现。
