这第一招就是引入中国文化，拉近与消费者的距离。肯德基的新店开业时，总是选择代表喜庆的“中国红”，有些门店还在开业期间举行扭秧歌和舞狮助兴等极具中国元素的表演，彰显品牌拥抱中国的决心。
不仅如此，肯德基的产品也处处体现着“本土化”。比如肯德基的“全家桶”套餐，就用“家”的概念，兼顾了中国多层次的消费群体。
桶装套餐里装的不仅仅是食物，还代表了老人、孩子、夫妻等一个个中国家庭。
中国的消费者买一份“全家桶”，就能一家人一起品尝美食，带来更多的家庭温暖与欢乐，而欢乐又促使人们产生更多的消费。
与肯德基食品体现中国式家庭文化相比，麦当劳的食品则更多得显示出美式文化。
在麦当劳，人们很难感受到家庭化的温馨氛围，而是更多地感受到年轻人的炫酷，这让麦当劳的产品犹如一朵飘在天上的云，美则美矣，却无法在中国落地生根。
同样是洋品牌，为何肯德基就能号准中国市场的脉络呢？这就要从肯德基的“本土化”的管理团队说起了，也就是肯德基的第二个奇招——经营管理权战略。
自打进入中国市场，肯德基就坚持中国门店百分之百本土化。
肯德基的母公司百胜集团拥有很高的自主决策权力，而肯德基的管理团队及所有中国门店的员工，也全部本土化培养，这些“本土化”元素的引入让肯德基更加“接地气”，改良产品时也更容易获得中国消费者的认可。
反观麦当劳则一直受制于美国总部，推出的产品总是难以迎合中国消费者的需求。
自诩了解快餐文化的美国总部，让麦当劳在中国市场推出麦咖啡，试图抢占星巴克等高端饮品市场，提升品牌的高级感。
可惜，中国是茶饮大国，喝咖啡的人群要么是想尝鲜，要么是想要工作提神。
偏偏麦咖啡的定位不上不下，品牌整体知名度不够，门店还与麦当劳开在一起，显得更像廉价快餐，而售价又只比星巴克低10元左右。
如此一来，许多尝鲜族宁可多花10元去星巴克打卡，从而满足心中的“小资”情结，而想要喝咖啡提神的消费者，也悄悄走过麦咖啡的门店，转身进入附近的肯德基，点上一杯K咖啡，用更少的钱达到同样的提神效果。
麦咖啡的尴尬定位引起麦当劳美国总部的重视。一向走国际化路线的麦当劳，破天荒的决定跟着肯德基的脚步推出“本土化”新品。
肯德基见状，立刻启动第三个大招——高频出新，一下子又将麦当劳打得毫无还手之力。
这一幕落在消费者们眼中，就是肯德基的产品一直在推陈出新，每年上架的新品多达数十款，基本上月月有新品。
