茅庐学长说：
对于团队管理者而言，“拿结果”才是硬道理。而且，漂亮的数据背后，还要有可复制打法支撑。
这次特别邀请了销售&运营管理顾问施耀华老师，与你分享如何通过追过程、管绩效、懂日常，拿到结果。Enjoy ~
本次特邀作者
施耀华
特邀销售&运营管理顾问
原阿里云华南大区中台负责人；
原阿里铁军大区副总经理、中台总经理；
原五阿哥(阿里创投)总部中台及全国业务负责人；
原Cisco亚太区内部销售负责人、原Dell大客户部香港大区内部销售大区经理。
之前曾在茅庐公号发布过一篇关于《》文章（点击蓝字可阅读），里面列举了管理者“定目标，建团队，拿结果，涨能力”这四大能力要求。
对于企业和管理者而言，拿到结果才是最终的目的。
今天，我围绕如何“拿结果”，以及过程中需要考虑的一些问题，尝试着与你做一些分享。
追过程
或许你听过一句话，“没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。”这句话它讲清楚了过程与结果两者缺一不可，两手都要抓，而且两手都要硬。阿里的一句土话，进一步把企业对于结果和过程的价值做了定位：为过程鼓掌，为结果付酬。绩效好不好，结果说了算。
结果如此重要，但假如拿到结果的过程不可知、难复制，就如同天上掉馅饼，就不知道问题出在哪里，也无法避免重复犯错。所以，在拿结果的路上，我们就需要去“追”这个过程了。
那“追过程”究竟追的是什么呢？
01 追业务关键流程&指标
在追踪关键流程和指标之前，必定要对业务实现路径中关键环节进行梳理和拆解。但并不是所有业务都适合拆解的。假如你的业务处于以下两种阶段，建议放缓拆解计划：
一是处于摸索甚至是野蛮生长的初期阶段。此时以总结为主，从而更快地进行业务行为的优化迭代。二是客户类型比较多，或者涉及的行业跨度比较大的时候。此时先需要依据不同行业对于整体业务的贡献度或者投入产出比，来做一些聚焦和取舍。
当业务模式已经得到验证、需要进行复制的时候，就必须对关键流程&结果进行追踪，否则复制出来可能就是各种形态的怪招奇术了。
而且刚开始追踪的时候，不一定要用高大上的CRM系统，先用个Excel表格就可以了。在推行使用过程中完善和优化，同时也帮助大家形成业务流程思路和养成工作习惯。或许，从表格转到系统，反而会更加便利和高效，员工对于系统的抗拒会变小。
那具体怎么追踪呢？我们以某家企业的业务开发为例。
首先，梳理出这家业务开发的主要流程，主要分为商机获取、业务推介、方案及商务沟通、合同签订、交付实施、售后及客户成功。
其次，定义出这些阶段的关键指标。如：“与客户建立联系，并明确客户有相关业务需求”，定义到“商机获取”这个阶段。并以此类推，每个阶段都有清晰的标准。
然后，绘制一张业务过程大图：将所有进展中的业务，都分别按实际情况放进不同的业务阶段中。
业务关键流程的梳理和指标的确定，建议由销售运营来主导，同时业务负责人带着优秀业务人员一起参与。必要的时候（特别是在跨部门协同还不是很顺畅的时候），可以请出更高层管理者来讲讲背后的why，强调其重要性和严肃性，为后续推行扫除障碍。
02 追工作习惯
这里，我们要追的是团队成员对于业务的理解，和需要养成的习惯。
举个例子，基于上述关键流程的分解和定义，管理者可以集合大家一起思考每个阶段如何进行转化和优化。有针对性地做出行动建议和指引，让员工少走弯路，让新人成长有依据。
再举个例子，当管理者发现某位员工的业务大部分都集中在业务前期推介阶段的时候，就需要了解其在推进的过程中遇到什么困难或阻碍，并判断造成这个结果的原因：是某项能力不足？还是未得到应有的协助？抑或是技能有待提升？同时，也能针对整个团队的同一类情况进行统一的赋能。
这里，我们通过带队主管周报的方式进行把控。在周报里需要呈现团队的整体业务过程数据以及针对性的管理动作。
同时，持续提炼优秀员工的高效方法和好的工作习惯，搭建平台使其进行分享、便于团队的训练、复制、形成正确的行为习惯。我们甚至可以将其提炼成“广播体操”（标准动作）并推行，高效促进整体业务技能的提升。
比如，一位优秀的业务人员会在每天拜访完客户之后，详细记录客户跟进的情况，并拟定下一步行动计划。当他心中存疑惑时，会主动跟主管沟通并请求协助。当管理者看到这位员工的做法，并认为这对员工和主管都有很大帮助的时候，就要大力推广。
03 追目标进度
市场是变化的，我们要动态地进行目标的调整和校准。特别是当下疫情防控政策时有变化，我们更需要时刻关注业务的进展。不能简单把目标分解下去之后，就不闻不问了；或者只是不定时隔靴搔痒地向员工要业务结果，那顶多是给自己找了个大概感觉。
我们基于业务结果和过程数据，结合每个关键流程的转化率，提前预算出在某一时期的业务结果与目标的差距，指引团队下一步的重点动作：是寻求提升转化率的方法还是加大市场覆盖？是继续优化现有产品还是推出新产品？是优化现有团队还是加大人员招聘？是加大促销力度还是加强宣传推广？
过程中还需要与团队保持定期的紧密沟通，及时获取市场动态和变化，以便与公司一同做出适当的调整。
比如：疫情防控给这家企业的线下业务开展带来了极大的影响，业务也因产品特性和定位而停滞不前，于是他们通过开拓线上渠道和推出以线上销售为主的新产品，以求新的增量填补原有业务的空缺。
必要的时候，我们需要进行目标的调整。这并代表下调，而是调优。比如：引导员工从纯线下开发走向客户的线上运营，从单一产品的销售转向多产品销售等等。灵活地做到随时设，随时评，随时管，以帮助团队随时校准目标。
04 追关键战役和战斗的跟进与复盘
明确必须要赢的战役和战斗 —— 这方面很多管理者往往并不明确，基本上是沿着过往的动作和习惯进行，导致每天忙得焦头烂额，但结果依然出不来。
我们可以借助甘特图这一工具拆解战略目标，得出关键战役，并且将目标融入到日常的管理动作中，不断地进行复盘和优化。这也是管理者的基本工作。
*关键战役拆解甘特图示意
这里要重点用好复盘这个强大工具。
复盘会（AAR）是效用被远远低估的管理方法之一，阿里大大小小的项目，不管是像双11这么大型的项目还是一次小PK的阶段总结，都会用到复盘这个工具。至于怎么复盘，有兴趣的伙伴可以点击阅读《》。
05 团队士气的激发与保持
在作战过程中，一定要随时关注员工的状态，激发团队的士气。员工状态也是需要管理者密切关注的。市场的变化和业务的进展会极大地影响员工的工作热情。
有些管理动作是可以借鉴的，下面列举几个常用的方法。
❖及时庆祝。战斗很残酷，但对于阶段性的小胜利咱们及时来个小庆祝，不一定要花大钱的，一次公开的表扬也是一种肯定和鼓励。
❖寻求突破。业务很挑战，管理者需带着团队一起突围。例如在某个业务停滞不前、大家斗志消沉时，带头去攻下一个小市场，*出一条路，以结果告诉团队，方法可行，前景可期。
❖养成PK文化。形成相互比较绩效结果、方法以及创新的风气，促进相互学习的氛围。管理者得搭舞台，营造战斗氛围。
❖以战养兵。实习生也要参与实战，中台人员也要到市场，整个公司养出全民销售，全民客服的精气神。
一个士气低落的团队很难与优秀结果挂钩。激发团队士气的方法有很多，我此前也写过相关主题的问题，此处不过多赘述，欢迎阅读《》。
