《前言》
通常我们是在问题出现以后，才去想方设法解决已有问题，而不是在问题未出去时就将其消灭在预防性措施。等问题出现之后再去解决，这样做的意义不是很大，因为大量成本已消耗，而且会再次产生不必要的成本浪费。
许多问题根本是可以避免的，只要在做一件事情之前，我们就思考接下来的工作中，可能会出现哪些问题，出现在那个环节，并做有针对性的措施避免问题的产生，如此便不会造成成本的消耗，更会提高工作效率。
凡事预则立，不预则废。事先做好准备，必然会取得事半功倍的成绩。质量管理强调树立正确的观念，做好一切计划预防不良产品的产生，这样会使工作发挥出高效的生产力，不会整天因为各种层出不穷的问题头痛。
一、控制过程就是控制结果
（一）预防性控制比事后解决问题重要
事后解决问题，这样即使解决问题的能力再强，也只能是疲于应付一个又一个的问题，由于问题成堆不得不花费大量的时间、精力和金钱去解决问题，这将形成恶性循环，因为要解决问题就将导致没有时间、精力和金钱来预防问题的发生。
优秀的管理者侧重预防性控制，喜欢做计划进行调研，常常在问题发生之前就预见问题的可能发生，并采取相应的措施预防问题的发生。预防性控制比事后解决问题重要。事后解决已经晚了，因为瑕疵产品、次品、劣质品已出现，而这将造成产品的返工、返修，并会导致成本的消耗、交货期的延迟、库存的增加；而由此引起客户的不满意。
（二）提高质量从计划开始
质量管理要做到预防性控制，就离不开计划。计划是保障工作有效开展的前提，是进行预防性控制的有效手段，同时是提高质量的有效保障。
一切工作都是从计划开始，计划是提高工作效率的基础。员工最基本的技能就是做计划，因为做计划可以培养员工形成一种严谨细致的工作作风。只有做好计划，方能做到工作的有序开展，忙而不乱，增强工作的效率，提高企业的精细化管理水平，取得最佳的经济效益和社会效益。
（三）控制过程就是控制结果
结果是由过程导致的，什么样的过程导致什么样的结果。因此，控制了过程就是控制了结果。质量管理强调过程控制，而控制过程特别强调控制生产过程的每一个步骤、每一个环节、甚至是每一个员工。
戴明博士认为，质量不是检测出来的。等到产品出来以后，再做检测，再处罚做次品的员工已经太晚了，因为成本已经消耗了。质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。要想取得高品质的产品和优质的服务，必然要控制过程，务必使过程一切按照理想的状的况发展下去。有一个关键点必须认识到，员工往往都是按照公司所提供的流程和工具进行工作的，所以，为了实现目标，公司要尽最大的努力将流程和结果之间不匹配的地方清除。
过程控制要求做到对“每一个步骤、每一个环节甚至每一个人的控制”，同时，过程控制更强调制度化的管理和标准化的生产，因为这样将会有效避免同一个错误不断地发生，以及不断预防可能发生的错误，尽可能将公司的损失降低到最低。
二、“过程质量”是质量管理重中之重
（一）严格贯彻执行工艺规程，保证工艺质量
制造过程的质量管理就是要使影响产品质量的各个因素都处在稳定的受控状态。因此，各道工序都必须严格贯彻执行工艺规程，确保工艺质量，禁止违章操作。
（二）组织技术检验，把好工序质量关实行全面质量管理
贯彻预防为主的方针，并不是否定技术检验的把关作用。必须根据技术标准的规定，对原材料、外购件、在制品、产成品以及工艺过程的质量，进行严格的质量检验，保证不合格的原材料不投产、不合格的零部件不转序、不合格的产成品不出厂。
质量检验的目的不仅是发现问题，还要为改进工序质量、加强质量管理提供信息。因此，技术检验是制造过程质量控制的重要手段，也是不可缺少的重要环节。
（三）掌握质量动态
为了真正落实制造过程质量管理的预防作用，必须全面、准确、及时地掌握制造过程各个环节的质量现状和发展动态。必须建立和健全各质量信息源的原始记录工作，以及和企业质量体系相适应的质量信息系统（QMS）。
（四）加强不合格品的管理
不合格品的管理是企业质量体系的一个要素。不合格品管理的目的当然是为了对不合格品做出及时的处置，如返工、返修、降级或报废，但更重要的是为了及时了解制造过程中产生不合格品的系统因素，对症下药，使制造过程恢复受控状态。
因此，不合格品管理工作要做到三个“不放过”，即没找到责任和原因“不放过”，没找到防患措施“不放过”，当事人没受到教育“不放过”。
（五）搞好工序质量控制
制造过程各工序是产品质量形成的最基本环节，要保证产品质量，预防不合格品的发生，必须搞好工序质量控制。质量管理就是将事后的处理变为事前的预防，让企业在实际的运营中、具体的工作上提前做好计划，能按时完成工作任务。
这样则可以避免因事前的准备不足而造成各类质量问题的发生，进而造成重大的经济损失。也就是说，在质量管理的过程中，事后的检验把关是“基础”，事中的过程控制是“关键”，事前的预防控制是“必然”。质量管理的重心就是如何通过事前的有效控制达到对结果的控制过程。
三、如何有效进行制造过程的品质控制？
（一）全面进行品质意识的教育培训。
企业要发展，产品品质要提升，离不开对人的意识教育和培训。
企业员工“品质意识”的提升可从多个方面进行，如企业文化、管理的标准化、标准的执行、工作行为及教育培训等等。需要企业全体员工的参与，特别是高层管理人员的加入，因为高层管理人员的关注将明确企业对“品质”的重视程度，他们的身体立行将告诉所有员工“品质”的提高势在必行，同时也告诉所有员工领导的态度与决心。
对于品质意识的管理，也不能简单地停留在只喊“口号”上，而是采用评价、检查等方式让无形的品质意识与有形的工作品质结合起来，让模糊的品质意识与员工的绩效结合起来，让品质管理工具起到实质性的作用，最终为企业的发展培育出高品质意识的员工，进而为产品品质的提升打下坚实的基础。
（二）合理的设置品质控制点。
品质控制点的合理设置是产品品质得以保证的前提，因此在品质管理的过程中必需设置相应的控制环节。
首先设置进货检验、过程检验和最终检验三大检验；
其次，品保部门建立“三检”制度，在生产的各个关键工序建立检验点（如焊接、液压、冲压等工序），同时各级主管为品质第一责任人；而且设置的品质控制点各相关部门要能起到互相监督，相互配合作用。
（三）严格执行工艺规程。
在产品的生产加工过程中，作为产品的生产部门“制造” ，要求必须严格执行生产操作规程，并按工艺技术要求进行生产。因为制造过程是产品形成的直接过程，产品的好坏都直接取决于对生产过程的有效控制，任何一个环节的疏忽都可能导致产品出现不合格。
在要求生产操作人员严格按工艺技术要求生产的同时，还必需提高生产操作人员的操作技能，抓好生产过程中各关键控制点，各环节的品质控制，将影响产品品质、工序能力及生产效率的因素都管起来，真正建立起一支高素质、高技能、高效率，并能持续稳定的生产出高品质产品的生产队伍，最终实现通过对生产过程的有效控制来达到对结果的控制过程。
生产制造部门根据技术部门提供的相关标准和制作程序图，安排适宜的设备、设施及人力资源使每个操作员工明确其工作职责、工作重点，确保同一工作岗位的所有员工都按同一标准去控制所操作的工序、进行生产制作达到设计的要求，通过规定工序控制点，进行测量系统分析，适时调整参数，特别是特殊和关键工序，以期消除或减少变化点，使工序处于稳定和受控状态，采用各种控制图分析其工序制造能力等等，通过过程监控的预防控制，有效防止不合格的发生。
（四）建立畅通的品质信息传递渠道。
在企业中，现场品检人员发现品质问题，首先必须进行“横向”信息传递，以最有效、快捷的方法对接到责任点，并由责任点的相关人员对生产过程进行调整，防止后续问题的发生，并由责任点将信息向所在部门反馈处理。
同时品管人员也进行“纵向”信息传递，将问题直接向上级反馈及呈报给总经理，通过总经理及上级，实现部门与部门之间的沟通处理，这样就将原来的单边“纵向”循环，转变为两边“横向”、 “纵向”的双向循环。
从而做到能通过生产一线操作人员解决的问题，则无需基层管理人员介入；能通过基层管理人员解决的问题，则无需中层管理人员介入；能由两个人解决的问题，则无需第三个人介入；能现场解决的问题，则无需提交到会议上解决等。最终实现对问题的快捷、高效的处理。
（五）不良产品的有效控制。
品质检验员根据技术部门提供的《制程检验标准》，《品质检验规范》、《企业标准》转换成品质检验记录表，明确制程检验的项目、抽样方法、合格品判定方法，检验所依据的标准，以有效监控制程产品的品质状况，及时确定制程产品是否可以转入下道工序或按《成品检验规范》进行成品检验并对不良品进行处理，确保产品达到设计标准，对不良产品的处理方式通常有特采、返工、返修、改作它用、报废等； 不管采用何种方式，在生产及品质检验过程中一旦发现不合格产品，则必须由品质部开出《品质异常处理单》呈报到总经理。
坚决执行“四不放过原则”，即：不良原因的分析不清不放过；造成产品不合格的责任人未受处理不放过；未制定纠正、预防措施不放过；造成不合格品的责任人未受到教育不放过。一律不让异常产品流入下道工序，以保证产品品质达到顾客的需求。
针对品质管理体系的每一环节，都进行品质控制，并且这些控制也不是由品质部门单独承担的，而是由处于最佳位置的人员来实施这些控制，通过这些有效的管理，降低不良率，从而满足顾客的需求，增加顾客的满意。
（全文完）
编辑创作：资深企业管理咨询师 张骥老师
专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
