第二次世界大战结束后，战败的日本凋敝衰败，经济全面崩溃。美国占领日本后，对日本的政治和经济进行全面控制和打击。三井、三菱等主导日本经济的工业财阀被下令解散，资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，人员不得被集中使用，管理能力被分散。当时，人们普遍认为，这足以使这些企业彻底灭绝。但是，随着“解散财阀令”在1952年的终止，这些被遣散的日本企业竟再度复活并稳步发展壮大起来。这表明，虽然企业被解散了，但这些企业员工的身份认同感并没有消失，他们的共有价值观仍旧富有生命力和感召力，所以一旦时机成熟便可重新聚合起来。在此之后，仅仅经过20多年的复苏与发展，日本企业就创造了所谓的“日本奇迹”，实现了日本经济在战后的腾飞。
自20世纪70年代始，世界市场上即刮起了一股“日本旋风”：日本企业横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车工业，迫使美国汽车相关产业纷纷*，导致美国三大汽车集团全面亏损。日本的电脑制造商甚至一度把美国的IBM挤下世界电脑业霸主的宝座。到80年代，日本的制造业更迅速凌驾于美国制造业之上。日本的家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开始全面超越美国。美国的布鲁斯·努斯鲍姆曾如此形容这场“日本旋风”的威势：“日本犹如一支东征西讨的大军，所过之处留下满目疮痍，这种情景只有工业革命初期英国以其机织的廉价棉布冲击世界各地导致千百万人失业的那个时候可以相比。”
一时间，日本企业可谓是独步天下而傲视群雄。
拥有世界最先进技术并号称拥有最先进管理理论做指导的美国企业，在这场“日本反击战”中失地丢城，一败涂地。不仅海外市场尽输敌手，甚至在本土市场也纷纷败北。面对日本企业的气势如虹，美国产业界一片哀鸿，管理学界也觉得颜面尽失。其痛苦与震惊远非笔墨所能描述。势蹙计穷之际，美国人开始冷静思考并潜心寻找日本人在资源匮乏、国土狭小等诸多不利条件下创造此等奇迹的隐秘答案。
经过认真的调研，美国人惊讶地发现，日本的企业管理可以说是一个令人匪夷所思的“怪胎”，它成了管理学上的四不象：卓越的企业竟没有利润指标、明确的分工、详尽的考核指标，甚至连个基本的组织框架都没有？！更奇的是以终身雇佣制、年功序列工资制、禀议制、与资方密切配合的企业工会等为特色的一系列所谓“日本企业伦理”和组织制度，明显背离欧美现代企业制度的基本通则，甚或带有浓重的东方封建主义色彩！旧的管理信条和戒律不能解释日本的成功，对“怪胎”的解剖和深究把美国人引向新的深层思考。
很快，一批研究日本管理秘诀的著作问世。1979年美国国家广播公司电视片《日本能，难道美国人不能？》公开播映，引起美国各界的强烈反响。1980年7—8月，鲍第八章 西方现代管理思想中的“日本色斑”
第一节 日本企业的异军突起一、组织文化——“文化人”假说的横空出世第二次世界大战结束后，战败的日本凋敝衰败，经济全面崩溃。美国占领日本后，对日本的政治和经济进行全面控制和打击。三井、三菱等主导日本经济的工业财阀被下令解散，资金被抽走，设备被拆除，名称被抹去，管理机构被解体，人员不得被集中使用，管理能力被分散。当时，人们普遍认为，这足以使这些企业彻底灭绝。但是，随着“解散财阀令”在1952年的终止，这些被遣散的日本企业竟再度复活并稳步发展壮大起来。这表明，虽然企业被解散了，但这些企业员工的身份认同感并没有消失，他们的共有价值观仍旧富有生命力和感召力，所以一旦时机成熟便可重新聚合起来。在此之后，仅仅经过20多年的复苏与发展，日本企业就创造了所谓的“日本奇迹”，实现了日本经济在战后的腾飞。
自20世纪70年代始，世界市场上即刮起了一股“日本旋风”：日本企业横扫英国的摩托车业，超越德国和美国的汽车工业，迫使美国汽车相关产业纷纷*，导致美国三大汽车集团全面亏损。日本的电脑制造商甚至一度把美国的IBM挤下世界电脑业霸主的宝座。到80年代，日本的制造业更迅速凌驾于美国制造业之上。日本的家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开始全面超越美国。美国的布鲁斯·努斯鲍姆曾如此形容这场“日本旋风”的威势：“日本犹如一支东征西讨的大军，所过之处留下满目疮痍，这种情景只有工业革命初期英国以其机织的廉价棉布冲击世界各地导致千百万人失业的那个时候可以相比。”
一时间，日本企业可谓是独步天下而傲视群雄。
拥有世界最先进技术并号称拥有最先进管理理论做指导的美国企业，在这场“日本反击战”中失地丢城，一败涂地。不仅海外市场尽输敌手，甚至在本土市场也纷纷败北。面对日本企业的气势如虹，美国产业界一片哀鸿，管理学界也觉得颜面尽失。其痛苦与震惊远非笔墨所能描述。势蹙计穷之际，美国人开始冷静思考并潜心寻找日本人在资源匮乏、国土狭小等诸多不利条件下创造此等奇迹的隐秘答案。
经过认真的调研，美国人惊讶地发现，日本的企业管理可以说是一个令人匪夷所思的“怪胎”，它成了管理学上的四不象：卓越的企业竟没有利润指标、明确的分工、详尽的考核指标，甚至连个基本的组织框架都没有？！更奇的是以终身雇佣制、年功序列工资制、禀议制、与资方密切配合的企业工会等为特色的一系列所谓“日本企业伦理”和组织制度，明显背离欧美现代企业制度的基本通则，甚或带有浓重的东方封建主义色彩！旧的管理信条和戒律不能解释日本的成功，对“怪胎”的解剖和深究把美国人引向新的深层思考。
很快，一批研究日本管理秘诀的著作问世。1979年美国国家广播公司电视片《日本能，难道美国人不能？》公开播映，引起美国各界的强烈反响。1980年7—8月，鲍勃·海斯和比尔·艾伯纳在《哈佛商务评论》上发表《在经济衰退中进行管理》，直言批评美国企业界只重数字而忽视“创造”的管理倾向。1981年，威廉·大内的《Z理论》和帕斯卡尔、阿索斯的《日本的管理艺术》出版，首先提出企业中的非技术因素——文化因素的强大作用。1982年，迪尔和肯尼迪的《公司文化——现代企业生存的习俗与礼仪》出版，提出了“企业文化”的概念，分析研究了企业文化的构成要素和分类等具体内容。同年，彼得斯和沃特曼出版了《寻求优势》[1]。该书批评了美国现实管理中过分强调分析、控制和决策的理性主义管理模式，深刻地指出，美国有些企业的不可救药之处，就在于管理陷入了“复杂的陷阱”，其表现就是“组织崇拜综合征”和对计算机的单相思。作者认为：当理性超过了使它成为必要的限度时，就必然走向反面。定量分析在它作为一个应用工具时是必要的，但当它上升到一种管理哲学并渗透到管理各方面时，那就是灾难性的了。“复杂的陷阱”使美国面对日本冲击时一筹莫展。而日本企业管理成功的经验则说明：把员工看作最宝贵的自然资源，而不是金钱、机器或少数智者，这可能是这一切的关键。这些著作的思想认知表明：这时的美国理论界已经站在了一个新的高度来透视企业，他们的视角开始落在民族文化传统对管理方式的影响上，开始把企业本身当成一个小社会，一个亚文化结构。认识到企业也有自己的价值观体系、行为方式和文化积累，每个企业都有自己的文化传统、自己独特的文化氛围。日本企业成功的深层原因正在于，它们打破了西方理性主义的管理框架，把企业作为一个文化实体实施管理，并逐渐形成了自己独有的以人为中心、以团队精神和情感氛围为特征的企业文化。
至此，一场管理思想革命轰然启动。这场革命是在东方管理智慧启迪下对美国管理方式进行的彻底反省，是新的“非理性主义”管理思想对旧的管理“理性模式”的批判。它使管理从理性向非理性过渡，恢复被定量分析、组织崇拜、最优化决策搞得面目全非的管理基本原则。一批富有远见的欧美企业家至此也逐渐达成共识：现代企业间的竞争，不仅是科学技术和经济实力的竞争，更是文化力的较量，企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的作用。
所谓企业文化，指的是一个企业组织在长期的生存和发展中所形成的为本企业所特有的，且为组织内绝大多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。具体地说，企业文化是一个企业组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称，其实质和核心是指一种为企业内绝大多数人所认可和遵循的共有价值观。在这种价值观下，形成了一整套企业特有的思维方式、工作态度、行为方式，最后形成一个企业的传统、习惯、惯例。这种价值观是企业的灵魂，它渗透到企业的行为当中，作为一种内在驱动力大大超过了长官意志。
二、“经营四圣”对现代企业管理的东方式探索“经营四圣”是指在日本创造“经济奇迹”时代四位出身平民、不具备财阀背景但却凭其骄人业绩饮誉国际的优秀企业家，他们分别是：松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）、稻盛和夫（京瓷公司）。这四位对现代企业管理的独特的东方式探索，不仅成就了日本企业在20世纪七八十年代的辉煌，而且代表了战后日本企业家经营哲学的共性，给西方现代管理思想的“百衲衣”添上了醒目的“日本色彩”，更为西方管理思想的“人性”认知线加上了新的注解：人性有别，不仅有时空上的差异，而且有基于文化认同之别的民族性差异。在国际化浪潮汹涌澎湃的新形势下，如何发掘、培育和锻造与时代要求同步的，既根植于本民族优秀文化传统又能激发员工忘我热情的“共有价值观”，是企业在国际竞争中永保不败的“法宝”。
松下幸之助（1894—1989年），作为当年排名世界制造业500强第59位的日本松下公司的创办者，他奠定了日本商业的精神，在日本被称为“经营之神”。作为一个企业人，松下幸之助不但创立了一个神话般的企业，而且通过对经营实践的总结和自己的感悟思考，提出了一套具有普遍意义的经营哲学。
松下幸之助始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展做出贡献”为经营理念。随着“二战”后松下电器在全球的攻城略地和其创办的“松下政经塾”的传播推广，松下幸之助成熟的管理思想也广为世人所知。
松下幸之助的经营哲学（管理思想）概括起来，以“自来水哲学”“玻璃式经营”和“堤坝式经营”最为吸睛。
1.自来水哲学所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻，被松下幸之助看作经营的根本理念，是其诸多经营思想的核心，亦是其半个多世纪从事企业经营活动的最根本指引，因此松下的自传也以之命名。“自来水哲学”实际上是出自一种隐喻：“水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。” 同样道理，任何的物质资源只要达到相对丰富的状态就可以消除现实当中的不方便，而这就是企业经营所追求的最根本目的。从本质来看，“自来水哲学”就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。“企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”这样发展的最终结果就是让人类能够共同走向繁荣，从而消灭贫穷与落后。由此，松下幸之助奠定了其企业经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
松下“自来水哲学”的形成与其早年的贫困经历密切相关。由于父亲投资失败而导致的家道中落，使松下幸之助在年纪很小的时候就不得不出来工作。改变贫穷生活和挑战贫穷的社会现象是松下幸之助立志创业时的初心和远大志向。这在崇尚自我奋斗的西方文化理念看来，无疑带有某种类似虔诚教徒笃行教义般的准宗教式使命的意味。
从企业家的社会定位看，“自来水哲学”当然是建立在博大的胸怀和强烈的使命感基础之上，但这并不意味着企业家因此就放弃了自身的利益诉求。恰恰相反，当企业经营者的眼睛盯住了人们追求生活进步的*，而不是仅仅盯住顾客的钱袋；当一个企业能够以顾客可以接受的价格向其提供质量更为优良的产品时，企业自身的利益也自然会得到最大的回报。所以“自来水哲学”是企业自身利益与其社会使命感相向而行、互助相成、完美结合的管理哲学。这一思想同日本明治维新时期即得以确立的“实业救国”的企业经营理念是一脉相承的：企业应该是社会公共的企业，而并非某人某家的私有物品，所以，满足国家和社会的总体需要应是企业的第一要务，这应该成为从经营者到普通员工恪守的职业信条。由此可以看出，松下幸之助这一代日本企业家的胸襟和视野比起其欧美同行显得更为宽广。
2.玻璃式经营“玻璃式经营”就是指所有的经营状况都像玻璃一般清澈可见，不加掩饰。每一个员工都可以清楚地了解到公司的状况以及未来发展的走向，它实际上是建立在对员工信任基础之上的关于企业内部治理的一种管理思想。开诚布公，力求信息对称，“开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。”以“使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度”，“每个人都以自主的精神，在负责的前提下独立工作”，“在同事之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展”。松下幸之助一直以来为人所称道的就是他与员工之间建立的互相信任的关系，作为最早在日本建立事业部制模式的企业，松下公司给了员工更多的自我发挥的空间，而作为老板的松下幸之助也充分信任和支持员工的自我发挥，这样员工的责任心以及主人翁精神得到了最大程度的弘扬，类似中国古代“士为知己者死”的现象在这家公司已成为司空见惯的事情。松下幸之助在1927年的经济危机中曾经打算通过裁员缓解危机，但最终“工人一个也不裁，但即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍然拿全天的工资。相应地，全体员工取消休假，大家一起努力销售库存商品。”这实际上是源自中国儒家思想中“忠”与“信”的价值观在现代企业管理当中的成功应用。
3.堤坝式经营“堤坝式经营”是“自来水哲学”在企业运作上的逻辑展开。它是松下幸之助总结日本18世纪的一代明主上杉鹰山的改革经验而凝练的管理哲学思想。水坝是在河川中通过拦截水流的方式以抬高水位的建筑，它的修建可以形成人工储水装置即水库。当季节或气候发生变化时，可以通过调整水库中蓄水的方式保持必要的用水量，从而避免洪灾和旱灾的发生。这一理念运用于现代企业管理的实质是，要避免经营过程中的周期性震荡，就必须减少不确定性对企业的冲击。在企业中，不论是设备、资金、人员、库存、技术、心理、企划还是新产品的开发等各方面都必须筑有“堤坝”，并发挥其功能。换句话说，在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。松下幸之助曾经举例解释道：“我从银行借钱的时候，只需借1万元就够了，可是我多借些，借了2万元，然后把剩余的1万元钱又原封不动地作为定期存款存入银行。看起来是赔钱的，但是我却不那么认为。我是把它当成保险金。有了这笔保险金，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总是十分信任我。”在松下幸之助几十年的经营生涯当中，曾经遭遇过三次重大危机，其中的任何一次如果处置不当，都会给企业带来灭顶之灾。因此，在松下幸之助的管理哲学当中非常重视对于危机的防患于未然，而“水坝式经营”就是让企业避免蹈入危机的一个重要手段。——基于对未来的正确估算，对可能发生的不确定情况提前做好准备，从而使企业在任何时候都有应付环境变化的能力，这是松下“水坝式经营”的精髓所在。
本田宗一郎（1906—1991年），日本本田汽车创始人。1948年，本田宗一郎创建了本田技术研究工业总公司，开始从事机械的生产研发工作。此后本田宗一郎与藤泽武夫开始合作，前者主要从事技术工作，后者则负责公司的经营与管理，因此本田宗一郎的管理哲学可以看作是他们两人共同智慧的结晶。
虽然是当代著名的技术专家（本田宗一郎是亨利·福特之后世界上第二个荣获美国机械工程师学会颁发的荷利奖章的汽车工程师），但是，本田宗一郎并不是一个“技术唯一主义者”，而是一位具有社会责任感的企业家。他提出了“三个喜悦”（购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦）的企业口号和“三个尊重”（尊重理论、尊重创造、尊重时间）的经营理念。这一宽广的胸襟和远大的目标，不仅体现在其所经营的本田公司的企业使命感上，还体现在其否定家族式经营，强调企业“公众导向”的人生价值观上，以及充分尊重员工、鼓励包容合作、致力持续创新和构建独创性人才的造就机制等管理理念上。1.强调企业的“社会公器”和“公众导向”属性
本田宗一郎在晚年进行人生总结的时候，深感遗憾的是，其所创立的两家企业都是以自己的姓氏来命名的，因为这有违他的人生价值观和经营哲学理念。同大多数有很强社会责任感的日本企业家一样，本田宗一郎认为，企业应该是属于公众的“公器”，而绝不应该成为哪个私人专有的“私器”。在本田宗一郎的整个经营生涯中，给人印象深刻的一个典型现象，就是他特别关注自己的企业经营活动对周边社区所造成的影响。当企业给周围社区带来麻烦的时候，他的第一选择便是终止营业。这样的思路和做法在本田公司业务拓展到国际市场时，也自然延伸到了其所进军的异国他乡。日本的大多数跨国企业在早期也都能做到经营活动尽量不干扰所在地的正常生活秩序，但随着企业规模的扩大，这种做法却没能很好地保持下去。而本田公司却坚守经营本色不变，从而在业界和社会上树立了良好的公众形象。比如，当年为研制成功低公害的CVCC发动机，本田公司曾不惜资金成本和时间成本，付出了大量艰苦卓绝的努力。所以当该产品最终问世时，本田公司迅疾收获了满满的社会赞誉。
本田宗一郎总是强调顾客满意第一，在使用户满意方面从来都是戮力争先。他曾指出，独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田公司，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法、用尽一切技术满足人们的心理需求。
2.充分尊重员工、鼓励包容合作本田宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作。在本田公司，这种尊重人的精神到处可见，人员安排调动贯彻“自我申请制”就是这种精神的体现之一。
本田公司既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回复结果分别是：独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
本田公司实行“一人一事，自由竞争”的人事管理制度。一人一事就是保证每一个职工都有自由选择一个自己的主攻方向的权利，废除强迫职工从事其不能胜任的工作的旧有做法。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人、每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
本田宗一郎非常乐于同性格爱好与自己完全不同的人共事，这既是他的工作信念，也是本田公司第一代管理体制架构的基础。本田宗一郎与合伙人藤泽武夫就是性格迥异的两种人，在合作过程当中也不断出现分歧，但是直到 1973 年两个人共同退休为止，他们的和谐关系也从未被打破过。这一方面是建立在良好的分工基础之上，另一方面则是源于本田宗一郎的执着信念：只有充满个性和思想的人才不断加入，公司才能够保持活力。本田公司不需要人人都成为本田宗一郎，相反只有每个人的思想都是不同的，组合在一起的人才价值才能够充分体现。本田宗一郎曾表示“我与藤泽武夫等握有大权的人员列席董事会将会使公司陷入瓦解”，为了避免权威的出现影响大家个性的发挥，他和藤泽武夫后来逐渐淡出了公司管理层，公司的领导方式也开始转向集团指导制的思路。
3.致力持续创新作为一名技术出身的企业家，本田宗一郎一生都致力于技术创新，并将这种创新精神延伸到了其管理思想所及的其他领域，从而形成了本田管理哲学中有别于其他日本企业家的最大个人特色。
在本田宗一郎看来，创新就要打破常识性的思维方式和行为，用一种开拓性的精神来引领企业的发展。因此在找到藤泽武夫这个合作伙伴之后，本田宗一郎就退出了日常的管理活动，专心于技术研究和开发。从早期的摩托车到后来的汽车市场，本田公司的技术革新始终走在时代的前列。本田的创新精神可以从几个方面来理解：首先，认可失败的可能性。任何的革新都可能面临失败，而从概率来说往往失败的可能性会远远大于成功，在这个问题上本田宗一郎认为，“失败了谁都会反省，关键是成功了也要反省，如果成功了多问几个为什么，多反省其中成功的原因的话，我们就能从一个成功走向更大的成功。如果忘记了反省，再大的成功也会到此为止，这是我从过去的经验中所学到的一种信念。”其次，技术面前人人平等。在汽车引擎的未来发展问题上，本田宗一郎与年轻技术人员曾经发生过激烈的争论，尽管风冷技术是其自身引以为傲的发明成就，但最终他还是听从了年轻人的意见，选择了水冷技术，从而推动了本田公司的技术革新走向坦途。
本田宗一郎认为，要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。为此，本田公司在已有的横向型组织、项目攻关制度之上，又采取了下列措施：引进合理化建议制度；建立“新设想工作室”；举办违反常规作品的展览会，等等。
盛田昭夫（1921—1999年），日本索尼公司联合创办人。他是日本战后协助国家从废墟中重新站起来的重要企业家之一，也是20世纪80年代日本管理巅峰时期唯一能够与松下幸之助齐名的企业家。盛田昭夫极力宣扬日式的管理风格，但也是早期少数去美国学习西方管理精神的日本企业家。与其长期居留美国的经历对应，盛田昭夫的经营哲学具有很强的开放性与融合性，东西方管理文化的精华在他的手中被有机组合发扬光大，他也因此被赞誉为20世纪最具影响力的企业家之一。
1.面向全球的国际思维盛田昭夫对于索尼的定位是非常清晰的，即以生产中的创新和高品质的服务在全世界奠定“日本制造”的崇高声誉。在这一国际化战略的指引下，索尼公司成为第一家在美国上市的日本公司。当1960年索尼的美国子公司[2]成立之后，盛田昭夫即举家迁往美国，除了体现对美国市场的重视之外，更是为了将西方管理技术与方法导入索尼的企业管理之中。盛田昭夫内心是更为青睐日本企业文化中的使命感和社会责任感的，他更希望将索尼的管理哲学推广到全世界，但对美式管理在技术和操作方面的优势，他也是有清醒认知的。因此，盛田昭夫希望通过这种东西方管理智慧互补兼容的方式，形成索尼公司“东西合璧”式的管理风格。从结果来看，索尼在这方面确实是走到了其他日本企业的前面，而这种做法的更为积极的结果便是，一方面索尼吸取了欧美的管理理论和方法的有益养分而获得了更好的发展，另一方面美国和其他西方国家也更早更自然顺畅地接受了来自东方日本的产品。“在今天这个步调快速和相互依赖的世界里，我们必须设法更清楚地认识对方，我们需要讨论、交换观点、尝试了解对方，我们可以争执、辩论，但是一定要诉诸平等的方式，并且要以追求知识和解决问题作为目标。”
2.创造市场，永远领导新潮流盛田昭夫认为，企业要通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。一般经营者的经营宗旨是跟随市场的需求而经营，而索尼却敢于创造需求，使消费者的需求能随着索尼推出的新产品而不断涌现，并随着它的发展而相应增加。索尼的发展历程可以说是不惜投入致力创新的市场拓展过程。索尼的新产品常常是独占市场一年或一年多以后，其他的公司才会相信该种产品会被市场接受，于是其他品牌的同类产品也随之跟风上市。而在这一时间差中索尼公司早已占尽先机，尽得领先红利，并且推出了新的替代创新产品。
3.以新制胜，迅速改变旧生活盛田昭夫不断告诉员工，不能满足于已有的成就，因为一切都在迅速变化，不仅工艺技术领域如此，人们的观念、见解、风尚、爱好和兴趣也是如此，任何企业如果不善于领会这些变化的意义，就不能在商界生存，在高技术的电子领域尤其如此。索尼公司开发出的手提式半导体收音机、家庭录放机以及随身听，就都改变了人们的听、看习惯和工作方式，使旧生活一去不复返。
稻盛和夫（1932— ），一人创建了两家世界500强企业：京都陶瓷株式会社和日本第二电电株式会社，但是比其经营成就更负盛名的是他的经营哲学。作为始自涩泽荣一时代的“日本管理哲学”一脉相承的当代集大成者，稻盛和夫完整地经历了日本经济从战后恢复，到创造奇迹，直至泡沫破裂的完整过程。他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教思想的商业道德准则，使其成为日本本土企业家的代表人物。稻盛和夫晚年创办盛和塾，并先后出版《活法》《干法》等著作，系统地宣传他的经营管理哲学。从稻盛和夫的思想轨迹中可以看到日本式管理从经营哲学上升到管理哲学的历史进程，其在当世的获评之高甚至已经远超当年的松下和盛田。
1.以“敬天爱人”的哲学理念经营企业“敬天爱人”是“明治三杰”中的西乡隆盛最早在日本提出来的理念，也是日本文化受教于中国儒家思想的一个明证[3]。“敬天”，是针对天人关系的一种理解和定位，“爱人”则是对管理关系的一种仁慈而明智的认知。“西乡的‘敬天爱民’思想包含着对劳动人民的同情和对国家富强的向往，作为开国倒幕和明治维新的思想武器，这一主张起过很大的积极作用。”[4]西乡隆盛在《西乡南洲翁遗训》中首创于日本的这一词汇，在稻盛和夫的管理哲学里得到了全新的诠释并引发了日本企业界的巨大反响：“天就是道理，合乎道理即为敬天。而人都是自己的同胞，以仁慈之心关爱众人就是爱人。”[5]遵循天理，关爱众人——经过稻盛和夫新解的“敬天爱人”理念，就此被提升为日本企业家在经营实践中必须遵循的基本信条。
稻盛和夫认为，经营是经营者人格的投影，而做人的标准也会在经营的实践当中发挥效用。没有崇高的人格与奉献精神，经营者也就不可能获得成功。因此从敬天爱人的角度出发，企业应该“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”。稻盛和夫的管理哲学首先是一种人生哲学，他将个体的人生感悟与天理良心相对照，进而推及其企业经营的实践当中。稻盛和夫经营哲学的“简朴性、实践性、道德性、辩证性”这四个特征，都体现了其“敬天爱人”的管理思想。“敬天爱人”可以看作是稻盛和夫及其企业将自我责任向社会责任感转化的动力。2010年，稻盛和夫以78岁高龄零薪水入主已申请*的日本航空公司，就是此种责任感的生动体现。可以说，这是稻盛和夫几十年经营企业所获的管理心得，也是其经营思想能够上升到哲学高度的唯一前提。
2.“心灵经营”之道稻盛和夫指出，无论做人还是做事，讲求的都是用“心”。心理作用是影响一切的根基。企业只有对“心灵”进行经营，才能使员工感到自身的幸福与公司的发展是紧密联系的。只有坚持为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此为企业的奋斗动力，才能使全体员工与企业同心协力，共同前进。
稻盛和夫认为，办企业和做人一样，都应遵循一些伦理准则，比如“敬天爱人”“诚实公正”“满招损，谦受益”等。为了思考人生和社会，他甚至一度遁入佛门。中国著名学者季羡林先生曾如此评价稻盛和夫：“他讲他成功的历程，讲他对人生的看法，讲许多与他的本行陶瓷业有关或无关的问题，到处洋溢着表面浅显、实则深刻的哲学思维，说来头头是道，娓娓动听。”稻盛和夫认为企业最重要的有三个要素：专业人才、金钱、技术。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。稻盛和夫建议领导者的选拔标准应是“德高于才”，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他还认为，热爱是点燃工作激情的火把，成功的人往往都是那些沉醉于所做之事的人。
阿米巴原虫是一种可怕的食脑寄生虫，这种虫子可以向各个方向伸出伪足，形体也因此变化不断，因此也被称作变形虫。稻盛和夫把这个词拿来形容那种可适应环境形势变化的革新性组织模式。
所谓阿米巴经营模式，就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与的全员参与型经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅是进行现场改善的工具，而且是一套极其合理的、完整的管理体系。实施阿米巴经营有两个前提条件：企业*具备应有的伦理道德（经营哲学）；必须确认人们一致认同的正确的“经营哲学”，并依据这种哲学构筑“经营管理体系”。阿米巴经营可以实现三个目的：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；培养具有经营者意识的人才；实现全员参与。其核心目的是培养经营人才。阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫创业早年的困境。稻盛和夫创业之初只有28个人，当公司规模发展到100人以上时，既负责产品研发又负责销售工作的稻盛和夫感觉已经无法掌控公司，因此非常希望自己能有“分身术”来帮助完成工作。“分身术”当然不可能有，但是却可以自己创造“替身”来分担工作。具体的做法就是将公司细分成若干个小集体（阿米巴），从公司内部通过选拔的方式遴选这些小集体（阿米巴）的*，让小集体（阿米巴）内的每一个领导者都有充分的授权和主导性。而随着企业的不断壮大，这些小集体（阿米巴）还会继续分裂和变形。从本质上来讲，这是一种放权管理的行为。稻盛和夫认为这个过程中人心的凝聚力是成功的关键因素，“人体内部的数十万亿个细胞在一个统一的意志之下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。”“*的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施阿米巴经营的首要条件。”
稻盛和夫常说：“君子爱财，取之有道”，“君子散财，行之有道”，“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却会带来意想不到的成果。”在近半个世纪的时间里，稻盛和夫亲身经历了好几轮经济周期，每当经济不景气的时候，他都会专注于研发，去探究各种新业务、新产品的可能性，KDD[6]便是他在经济不景气阶段所创立的新业务。凭借胆识和远见，稻盛和夫总能使企业不断在逆势中成长，他的管理思想对日本企业管理影响至为深远。
“经营四圣”只是“二战”后日本出现的为数众多的企业家群体中最具有代表性的典型，除了他们之外还有盛田昭夫在索尼的合作伙伴井深大、“丰田生产方式”的创立者丰田喜一郎和大野耐一、拯救了东芝的土光敏夫等。这一群体尽管在年龄上略有差异，但是创业的时间大致相当，经营思想也存在着很大的相似性。他们的思想更多地是建立在追求崇高的个人道德完善这一人生哲学基础上的，将人生追求和企业经营目标相结合是其经营管理思想的突出特色。他们都认为，经营哲学和管理思想是企业的根本，也是企业能够走向卓越的关键，只有在明确的管理思想指引之下，企业才能够达到理想的境界。而作为企业家个人来说，实现经营目标的工作过程，也是其不断追求自我价值实现、获得人生快乐的必然路径。基于“经营四圣”在“二战”后日本式管理生成中的重要作用，他们经营哲学当中具有共性的部分可以被看作是日本式管理的基本特质所在。
“经营四圣”对现代企业管理思想的东方式解读与探索，以其成功实践的坚实力度证明了以下既浅白又深刻、既混沌又透明的东方式哲思：人并不是纯理性动物，更多的是带有浓重情感色彩的“非理性”生物。对生命意义的追求，是完整人性的一部分，当人的基本需要已得到满足以后，就会受到超越性动机的强烈驱动。满足不了超越性动机的需求，就会产生病态的人群。人只有超越自身的局限，在一个更广阔的世界、一个更广大的关系网络中观照自身时，才会体会到生命的意义，所以说人只有在真正的创造中，在创造与整个人类的关联中，在创造体验的神秘与宇宙相连的情感中，才能进行自我的超越，寻找到生命的意义。
至于说到超越的形式，在远古是开疆拓土的业绩，是武力征服的英勇，那么工业文明时代以来则是人类智慧的较量。对大多数普通人而言，这一较量的平台便是在实业界出人头地。
大部分当代人的一生都生活在企业里，很少会有人从事别的创造性活动，“企业”这一平台往往决定了一个人的生活水平、社会地位、社交圈子、生活趣味、思想方式、生活信念。它成了生活其中的人唯一施展才能的人生舞台，成了为当代人的超越性动机提供舒展空间的主要场所。在今天，可以说是企业塑造了一个人。因为企业在当代人的生命中占有如此重要的地位，所以企业就必须使职工生活得有意义，必须为职工提供施展才华的机会。卓越的企业之所以每每提起来让人敬佩，让人激动，就在于它在这一片“见物不见人”的理性主义教条式说教中，在人人都为钱而两眼通红的喧嚣里，顽强地带领着它的职工去寻求生命的意义，去实现生命的价值。
任何现代管理理论，最终目标无不是通过揭示企业中人的行为规律，依循它，运用它，从而导向工作的高效率。一个企业的活力不会源自它的组织结构形式或管理技巧，而只能来自其价值观对全体员工的感染力，来自全体员工坚守这种信念所体现出的强烈的协作精神。这种价值观常常体现为一种崇高的目标和宏大的抱负，内涵丰富，富有意义，能够激起从高层到基层成千上万职工的热情。当每个人都去追求同一目标时，人类爆发的创造力是难以想象的。
文艺复兴运动在短短的一个时期内就推涌出那么多人类精神的巨匠，在各个文化领域里创造出许多前无古人甚至迄今尚无来者的辉煌成就，这都应归功于那个时代特有的文化环境：那种人本身可以自由舒展的空间；对任何形式的虚伪、谦恭都很不擅长，从不害怕与众不同的特立独行的时尚。这是一种给生活于其中的每个人行为以一种支持的文化环境，当一个企业有着追求创新、质量、服务的文化传统，也就给了生活于其中的人们以最自由最广阔的舒展这方面才能的空间，追求这些目标就会成为一种崇高的道德表现，一种蔚然成风的风尚。
