B 端速冻米面同样具有餐饮渠道易守难攻的特点，厂家渠道控制力远胜于 C 端。虽然在口味、厨 师操作等方面粘性不及调味品，但速冻米面 B 端客户仍具备不轻易更换供应商、看重质量稳定性、 追求性价比等餐饮渠道共性。面对 C 端的商超渠道，货架、面积资源有限，速冻米面的竞争对手 看似是同行企业，但本质上是在于其他商品同台竞技比谁的通路效应更强、坪效更高；而 B 端广 大经销商，是需要依靠头部厂家的拳头产品打开销路。
依托于农批市场的坐商模式是冻品一批商的生意基础，具备强者恒强效应，与头部经销商深度绑 定是重要的渠道壁垒。农贸市场不仅是我国生鲜农产品最主要的销售渠道，也是餐饮端速冻食品 的主要销售场景（即使是通过配送上门的方式，源头也往往是在农贸或水产、冷冻批发市场的门 店或仓库），农贸市场又分为批发市场和零售市场，而一个市县往往以一两个家市场作为主要批 发点，由此再流向各社区菜市场、BC超市或大型餐饮终端。在同一个市县内，大型农贸市场或水 产冻品市场的绝对数量是很有限的，核心市场的面积、档口数量也都比较稳定，因此大经销商也 较为集中、具备卡位优势。尽管近年来一批商在经历由坐商向行商、服务商的转变，从档口走向 终端，但生意基础还是在于坐商模式。
聚焦头部经销商、赋能优质一批商去管理服务二批商/终端的战略，也许是速冻厂家平衡渠道控制 力和效率的最优解。以龙头企业安井为例，其“贴身支持”的经销管理体系其实是深度分销和大 商制的平衡。深度分销优势在于对渠道控制力强，核心体现为管住价格，但缺点在于费用投入高、 管理难度大，厂家需要平衡收益和成本，即毛利率提升和销售费用率上涨孰轻孰重。我们上文分 析已经论述了速冻食品并非一个容易通过品牌形象、消费者粘性来获得较高溢价的品类，行业利 润本身也较薄；但速冻食品又非大宗原材料，无法靠绝对的性价比优势自然攫取市场份额，又需 要管理好经销商来推广新品、防止窜货、开发终端等。因此，通过“贴身服务”将大商资源内部 化，是一条已经被安井证明的正确战略路径。
那么速冻经销商需要厂家怎样的赋能？厂家的“服务能力”体现在何处？我们梳理了速冻领域专 业媒体《冷冻食品》对 100 多家速冻大商的访谈文章，首先试图总结出与其他食品调味品经销商 相比，冻品经销商有哪些共性和特点：
1) 配送和仓储门槛更高：速冻食品要求冷链物流，米面制品运输途中一旦解冻对品质影响明显， 冷链车辆和冷库的购建投资、运维成本均显著高于一般物流。大经销商通过自建冷链仓配， 相对优势会更大。经销商进货的瓶颈是库容和资金，经销商的冷库和资金被头部厂商占据后， 就难以进竞品的货。
2) 推新品的重要性更强：由于竞争格局、产品属性等原因，很多经销商表示速冻食品价格战力 度较调味品更大，对于经销商而言，传统大单品利润空间有限，更多是打开市场、维持客户 粘性的工具，具有差异化、尚未陷入价格战的新品盈利能力显著高于老品，因此推新品的能 力对于经销商良性发展至关重要。新品推广能力背后是把握终端需求的敏感度、服务能力等。
3) 向上游延伸的比例更高：一些小餐饮终端和下沉市场的价格敏感度高，品质要求有限，而对 于一些、大品牌产品性价比优势并不明显的品类，不少大冻品经销商会向上游延伸，建立自 有品牌，通过代工甚至自建产线的方式向中小餐饮供货。虽然这一现象在调味品领域也存在， 但调味品品牌属性更强；速冻食品的产品分布也更加长尾，大厂家留下的缝隙更多，“白牌” 的生存空间大于调味品。
4) 库存波动较小，进货需要冷库有足够容量：由于速冻食品需要在冷库存放，仓储成本相对更 高，因此除旺季备货外，一般 B 端产品库存时间短于常温食品，波动性也更小；进货的前提 是冷库仍有容量；速冻食品消费具有一定季节性，火锅料尤以秋冬季节为旺季，为了提高供 应链利用率，一些小经销商会选择在夏季经销冷饮制品。
5) 经销商群体和终端需求场景都更为集中：火锅料的终端需求主要集中在涮烤场景，速冻米面 略有分散，但都不像基础调味品一样广泛；冻品大商的经营范围则一般集中在速冻食品、冷 冻食材等，向其他大品类延伸有限，而调味品大商往往同时经销酒水饮料、休闲食品，这造 成速冻经销商这一群体更为细分，头部经销商的稀缺性更强。
更进一步，速冻米面经销商需要什么？高性价比产品和线下高频次的服务。根据《冷冻食品》在 2017 年对全国范围内 230 余家速冻米面经销商的问卷调查，经销商下游主要销售渠道为农贸批发 市场、餐饮店和 BC 类超市，当地市场主要竞争手段为低价促销。在选择代理厂商方面，他们最 看重质量稳定性、价格适中，品牌知名度并非首要考量因素，对于餐饮渠道则会更看重产品性价 比。在与厂家的合作方面，他们认为业务员定期上门拜访是与厂家沟通的最好方式，厂家业务员 提供的销售技巧、促销活动对销售帮助较大。
横向来看，完成全国化布局的安井、三全销售人员数量高于其他调味品企业，与安井渠道战略、 三全 C 端占比高有关。若以“营收/销售人员数量”这一指标来衡量销售人员人效，速冻企业整体 相比调味品更低，千味央厨由于专注 B 端且直营定制收入占比高，人效显著高于其他；若以“销 售人员/经销商数量”这一指标来衡量对于经销渠道的投入强度，安井显著高于其他速冻和调味品 企业，源于聚焦头部优质经销商、给予“贴身支持”的经销管理策略。当然，该两个指标也需结 合营收规模、渠道结构来看，如海天在庞大的收入与经销商体量之下销售人员人效仍远高于其他， 单个经销商投入的销售人员较少，也恰恰说明其营销网络的规模效应和高效率。
一只规模庞大、管理有素的全国化销售队伍是重要的渠道壁垒。与产能扩张更多依靠资金投入不 同，销售团队的建设并非一日之功，需要多年以来以清晰连贯的战略作为指导，在强有力的领导 层带领下一步一个脚印扩充团队、完善制度、培养文化等，竞争对手在短时间内无法复制。
透过团队建设、服务水平，看速冻米面企业的 B 端渠道竞争力。与火锅料从 B 端向 C 端渗透的发 展过程不同，速冻米面长期以来以满足 C 端消费为主，龙头企业普遍聚焦于 KA 商超、BC 类超市 等渠道，近几年 B 端需求提速，业内对餐饮渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我们认为可以 在观察渠道建设节奏和竞争力方面关注以下要点：1）销售人员数量：团队是基础，尤其是专注 于 B 端经销渠道的业务员数量规模、传统优势区域之外的团队建设；2）经销商质量：头部经销 商的数量、平均规模、经销商在当地的市场地位；3）经销商精细化管理程度：每个业务员服务 的经销商数量、对优质经销商的服务力度；4）销售团队管理水平：包括主管领导、精细化管理 程度、人员激励、执行力、迭代反馈速度、文化氛围等多方面。
3.3 B 端速冻米面 VS 定制复调：规模为先 VS 小而精
针对餐饮端的复合调味料在面向客户、解决痛点等方面，与 B 端速冻米面制品均有共同之处，大 B 端定制产品更是有相似的成长逻辑，因此可以将二者进行对比。日辰股份是国内最早的专业复 合调味品生产商之一，主要向连锁餐饮企业（如味千拉面、呷哺呷哺）、食品加工企业（如圣农 食品、正大食品）供应定制调味料，包括各种调味酱汁和调味粉等产品。
从需求角度看，定制复调的价格敏感度更低、粘性更高，但需求更分散；速冻米面更看重性价比， 但需求更同质化。口味的标准化是连锁餐饮标准化的核心，使用复合调味料替代原来的厨师调料 是必由之路，中央厨房自产和定制外购是两条路径，在解决标准化问题的同时，也有助于降低后 厨管理成本；速冻米面与速冻烘焙制品则主要是为了替代面点师、烘焙师，降低人工成本，无论 大 B 端还是小 B 端，产品性价比都是重要考量因素。调味品本身价格敏感度低、口味粘性高的特 点，也使得定制调味品的毛利率净利率高于定制速冻食品。另外，由于我国不同地域、菜系饮食 口味差异较大，风味又是餐饮企业的差异化体现，因此对复合调味料的细分品类需求较为分散； 速冻米面和烘焙制品则相对“通用”，对品类的需求更为同质化。
从生产角度看，速冻米面制品的规模效应大于复合调味料。同样是定制化，由于口味在餐饮中的 核心地位，连锁餐饮客户对复合调味料的个性化要求会更多，对产品开发的主导性更强；速冻米 面作为主食点心，大客户会有定制化需求，但更多还是要靠生产企业自身推动。复调本质上是对 各类基础调味品的混合再加工，生产环节的规模效应相对有限（餐饮企业对定制复调的价格敏感 度也确实不够高）；而速冻米面或烘焙制品如果能在单一品类的规模上显著领先对手，则能够依 靠规模效应建立起产品性价比优势，而且这种规模优势能够从大 B 端定制品延伸到小 B 端通用品 和 C 端。（报告来源：未来智库）
