宋志平经营企业40年，曾把中国建材集团和国药集团两家“草根央企”双双带进世界500强。《经营30条》是他在企业实践中不断归纳总结、凝练而成的30条至关重要的经营“硬道理”与原则。他是我国企业改革的重要参与者和见证者，他的经营思想在我国企业家和创业者中产生了很大影响，深受大家的喜爱。
今天，我们首发宋志平的《经营30条》，让我们共同学习和理解其中的要义和内涵。
作 者：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
战略
1. 战略是企业头等大事
对企业来说，战略是方向，是旗帜，是头等大事，决定了企业的未来发展。战略的目的是让企业取得竞争优势。一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么。
战略赢是大赢，战略输是大输。企业在战术上常会有失误，战术上的失误一般不至于致命，而战略上的失误则是致命伤，是那种一生一世的错误，往往没有补救的机会。
做企业最重要的就是思想先行，越是困难，越要花时间研究战略，今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天要为明天想清楚。作为董事长，我整天想的不是怎样生产水泥、玻璃和造房子，因为我不是专业技术人员，而是看宏观形势、行业走向、企业的资源和机会，以及企业面临的风险。
我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。想清楚了再去做，而不应该边想边做。遵循行业发展规律和企业成长逻辑，以正确的战略目标为指引，始终保持清醒的战略定力，一丝不苟地执行战略计划，就可以实现跨越式发展。
2. 战略是一种取舍
战略即选择，俗话说，“种瓜得瓜，种豆得豆。”种的是瓜就不可能得豆，种的是豆也不可能得瓜。企业“不做什么”与“做什么”同样重要，甚至“不做什么”比“做什么”更重要。因为只有放弃了旧有的事物才能进行新的选择。
但坦率地讲，放弃往往比得到更难。有些东西你可能很感兴趣，但是战略却要求你不能凭兴趣和经验做选择。这多年来，我的工作就是战略决策，决策不能拍脑袋，决策要靠大量的调查研究，要靠集思广益，但最后这个决策还是要在我的方寸之间进行，别人替代不了，所以才会有制定决策的煎熬，这是决策者的责任。
我在同时做中国建材集团和国药集团两家公司董事长的时候，每次做决策其实都是战战兢兢的，如履薄冰，如临深渊，从来不是很豪迈的。战略也不是一成不变的，而是需要随着环境的变化进行必要的调整。我过去做决策有时候在最后一分钟戛然而止，因为得到了一些新的信息，或者环境改变了，所以必须调整决策。
3. 战略制定要以目标为导向
制定战略是领导者的首要责任。
在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。
有什么做什么是以资源为导向的，就是中国人常讲的“看菜下饭，量体裁衣”，根据现有基础条件来决定怎么做事和做多大的事。我们要突破这种思维局限，要从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。
如果没有目标，总盯着眼前的既有资源做文章，即便再努力也只会事倍功半。如果想要成为一家世界级巨无霸企业，那就得制定一个大目标，扎根一个大产业，找到需要的资源。如果想做一家隐形冠军企业，就可以选择一个细分领域，做到窄而深的经营，结果完全取决于最初的目标。
当然，对企业来说，战略制定不光是领导者的任务，也应是全体人员的共识，战略不光是顶层设计的事情，也要渗透到经营的各个层面。
4. 企业发展要突出主业
如果用一条十字线来看企业，从横向来讲，企业的业务不能做太多，要聚焦；从纵向来讲，产业链不能过长，要深耕。要突出主业，做强主业，业务就要归核化。把主业做成拳头产品往前走，争取进入行业前三名，做成行业龙头或细分领域的头部企业，这样可以找到自己的生存空间，实现效益提升。
企业的看家本领是四大核心，即企业要有核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。
关于选业务，我有一个“四问四不四要”原则。
“四问”：一问在行业里自身有没有优势，二问市场是不是有空间，三问商业模式能不能复制，四问跟资本市场能不能对接；
“四不”：一是产能过剩的业务不做，二是不赚钱的业务不做，三是不熟悉的业务不做，四是有法律风险的业务不做；
“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。
5. 转型不一定要转行
在面对严峻的经济下行压力时，不少企业希望转行，但转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。对大多数企业来讲，应该是转型而不是转行。
其实，没有落后的行业，只有落后的技术和落后的企业，没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。
2016年年初，受到查尔斯·汉迪“第二曲线理论”的启发，结合实际，我提出了中国建材产业升级的“三条曲线”：
第一条是现有产业的转型升级；
第二条是发展新技术、新产业，打造新的利润支撑点；
第三条是发展新业态，即积极探索服务业，不断培育新的经济增长点。
按照三条曲线的布局，中国建材构建起基础建材、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，创造了一大批新技术、新成果和新模式。
企业转型的方向有“四化”，即高端化、数字化、低碳化、服务化。
高端化，就是向产业链高端跃升，提升产业链的整体价值；
数字化，就是提高作业精准度，提升产品质量，优化生产效率，提升效益；
低碳化，就是做好现有企业的节能，大力发展绿色环保产业和新能源行业；
服务化，就是要增加服务要素在生产经营活动中的比重，实现价值链和商业模式的重构。
创新
6. 创新的本质是一种新组合
企业的创新并不神秘，创新的本质是一种新组合，目的在于创造出全新且与众不同的价值和客户认同。
如何理解新组合？比如我们现在的新能源汽车，它是把电池、电机、电控组合起来。电池也是组合，把正极材料、负极材料、电解液组合起来。企业里的创新，诸如机制创新、科技创新、商业模式创新、管理创新等也都是各种要素的新组合。
再如互联网经济这种新模式，实际上就是互联网要素和实体经济组合在一起，我们把线上检索下单和线下产品结合在一起，通过物流快递等方式进行新组合，这颠覆了以前传统的实体店、大市场模式。
今天在新组合中最重要、最核心的要素是科技，衡量企业家能力的重要维度就是能不能把科技这一要素组合进来，科技创新是企业创新的核心，但也并非只有高科技才是创新，中科技、低科技，甚至零科技的商业模式创新也都是创新。
7. 要进行有效的创新
今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。那么，怎么把握好创新的度，进行有效的创新呢？
创新要有良好的效益，如果没有效益，或者不产生市场价值，再好的创新，企业都不能轻易做。在创新上还要量入为出，量力而行，假若盲目创新，则会导致巨大的风险。
为实现有效的创新：
一是要有目的地创新，明确创新的目的、树立创新的目标后，有目的地创新可以使风险降低90%；
二是在熟悉的领域创新，重要的创新一般对行业要有深刻的洞察，大多数创新要走在行业的前沿，不是多年积累的内行，根本不知道风险何在，哪些路是走不通的；
三是开展有组织的创新，创新不能靠单打独斗，任何创新都在一个系统组织中进行，有效的创新需要系统支撑；
四是善于把握创新机遇，尤其是新技术、竞争、时尚潮流等变化带来很多的机遇；
五是掌握有效的创新方法，根据自身状况和发展阶段，在实践中认真研究，活学活用；
六是开展有效的管理，创新做得再好也不能替代管理。
8. 企业家是企业创新的灵魂
创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物。
企业家的特征有两点，一是要有创新精神，二是创造了财富，创新并创造了财富，这才是企业家。如果只创新而没创造财富，或者只创造财富而没有创新精神，都不算是企业家。
企业家或企业家精神的本质就是创新，企业家既是创业者，也是创新迷，更是痴迷者，是熊彼特讲的那种对成功充满了渴望的人。最高*指出：“市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。”
我认为，企业家身上最主要的是有创新、坚守、责任这3种精神。
创新，指的是要敢为人先，敢于第一个吃螃蟹，当然也要控制风险；
坚守，指的是想做好一个企业，没有十年、二十年不行，想做到极致，总要三四十年时间。大家问我：“宋总，您是怎么算出来的？” 其实，我是做出来的；
责任，指的是企业家不仅要会赚钱，还要知道怎么花钱，多主动承担社会责任，才能得到社会的认可和尊重。
做企业是九死一生的事情，对成功的企业家，我们要表扬；对一些失败的企业家，不能墙倒众人推，因为企业家是人并不是神，我们要能宽容失败，给予关心和关怀，支持他们总结经验教训，东山再起。
做企业家是不容易的，我们要保护、爱护企业家。
9. 创新有模式可循
提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是靠个别人的“灵光乍现”。企业的创新既有规律可循，也有模式可依。
企业常用且在现实中行之有效的5种创新模式分别为自主创新、集成创新、商业模式创新、持续性创新、颠覆性创新。自主创新与集成创新是当今创新的主流。
做企业要在商业模式上动脑筋，学会在价值链或价值网中思考问题，通过改变商业模式的构成要素或组合方式，用不同于以往的方式提供全新的产品和服务，不断提高价值创造能力和盈利水平。
颠覆性创新，往往是小企业在大企业和中型企业意想不到的地方或不愿意涉足的领域，有了新的突破，最后颠覆了整个市场。
对大企业来说，在做好持续性创新的同时，应克服惯性思维和阻碍创新的内部机制，“另起炉灶”开展颠覆性创新，以增加抗风险能力。需要我们注意的是，创新成功者不要反过来阻碍新的创新。
10. 科技与商业的创新融合是大势所趋
创新是个意识问题，与企业规模大小无关，与文化和价值观有关，我国已进入创新经济时代和企业家社会，大企业创新顶天立地，中小企业创新铺天盖地。如果要开展大型的科研项目，比如神舟飞船，小企业就承担不了；但是很多新的东西确实是小企业创新发展起来的。
我们要从创新的实际规律来看待各类主体在创新中的不同作用和相互融合。科学家创新是发现未知的东西，而企业家创新是创造出新产品、新服务或新模式，科学家的发现并没利益企图，而企业家的创新则必须要有效益，这是个硬约束，企业家创新要承担一定的风险。
技术是科学的发明，这些发明又会带来巨大的企业创新。过去企业家与科学家的创新有分工，但现在也有越来越多的科学家直接做成了企业家。商业与科技的紧密结合，使企业有成为一流企业的可能。
世界上的那些一流企业大部分都有自己的国家重点实验室、研发中心以及庞大的科学家队伍，企业的长远发展离不开科技的支撑。现在的企业家也得懂得科技，科技和商业的进一步融合，是今天这个时代的一大特点。
