李一男
李一男是湖南长沙人，1970年出生，15岁就上了大学，毕业于华中科技大学少年班，22岁的时候，研究生毕业加入了华为。
任正非非常器重和信任李一男，把C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了他。与此同时，任正非还授意李一男在之前徐文伟成立的器件室的基础上，成立了中央研究院，全面负责相关工作。
左二为李一男，右三为郑宝用 （1994年华为研发团队出差美国留影）
当时的华为，情况非常严峻。早期HJD48赚的钱，基本上被JK1000赔光。为了维持经营，任正非甚至借了高利贷，利息高达20%-30%。
根据当事人回忆，当时任正非和华为的干部们说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
在任正非的充分信任下，李一男不辱使命，带着手下艰苦奋斗了大半年，完成了这个艰巨的任务——1993年初，华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。9月份，万门机型研发成功。
说到C&C08这个名字，其实也是有特殊含义的。这个名字是华为公司内部征名得来的。C&C有两个含义：一是 Country&City (农村&城市），农村包围城市；二是 Computer&Communication（计算机&通信），数字程控交换机就是计算机和通信的组合。C&C的命名格式，模仿了当时电信业的老大——AT&T。至于08，并没什么具体的含义，只是觉得这个数字比较吉利。
华为C&C08机柜
C&C08研发成功后，迅速进入市场，在浙江义乌完成了首个局点的开通。
不过，华为很快发现，等待自己的，是一个比之前更加残酷的竞争局面。
站在C&C08面前的对手，除了以上海贝尔S1240数字程控交换机为代表的七国八制之外，还包括邬江兴的HJD04机，以及同城兄弟中兴的ZXJ2000A。
为了迅速抢占市场，任正非采用了“农村包围城市”的市场策略，重点主攻外资企业看不上的农网市场。
他还派出了大量的市场和技术人员，到各地现场蹲守。产品不成熟，故障问题多，技术人员蹲点保障，备板备件随时换。客户不满意，市场人员及时响应，耐心沟通，对接研发人员改进。
无微不至的服务，很大程度上弥补了产品的不足，帮助华为获得了用户的认可。
当时，为了抢占更大的市场份额，华为还做了一个现在看起来匪夷所思的决定，就是与17家省市级电信局合资，成立了莫贝克通讯实业公司。
通过莫贝克，华为不仅募集了几千万的参股资金，解决了当时的资金困难问题，还与邮电企业职工形成了利益共同体，极大地带动了产品的销售。
1995年，C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定。这一年，中央提出了“村村通”计划，凭借这一宝贵契机，华为实现销售收入15亿元人民币。
▉ 管理变革下狠手，涅槃重生新华为C&C08的成功，暂时解除了华为的生存危机。此时的任正非，又开始思考新的问题——有了钱的华为，到底该往何处走？
当时的国内电信设备市场，总体发展已经大幅减速。数字程控交换机的普及，更多厂商的出现，使得市场规模逐步缩小，利润空间不断下降。
再看华为内部。短期内的野蛮生长，使得华为企业规模急剧膨胀，员工人数迅速增长。华为的内部管理体系日趋混乱，研发效率下降，地方办事处也形成了派系山头，陋习频现。
如果不改革，华为就会像一辆失速的列车，奔向脱轨、毁灭。
1996年，任正非提出，华为很多管理干部思想观念和业务能力跟不上，急需引入竞争淘汰机制。
于是，在时任公司副总孙亚芳的带领下，华为所有市场部正职干部集体辞职，每个人提交两份报告，一份述职报告, 一份辞职报告，重新参加竞聘答辩。公司根据其表现，批准其中一份报告。
孙亚芳，长期以来的华为“二号人物”，也被称为“华为之母”
经过这场声势浩大的下岗重聘，大约30%的干部被替换。被替换下来的干部，很多重新回到基层，从零开始干起，没有一个人闹事。
从此之后，华为就形成了“干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降”的灵活管理机制。
对于任正非来说，“集体辞职事件”只是管理改革的试水。
1996年3月，华为公司邀请外部专家参与，共同成立了《华为基本法》起草小组。两年后，经过九易其稿，《华为基本法》最终于1998年3月23日定稿发布。
