《华为基本法》的推出，给国内外舆论带来了极大的震动。这是中国第一部 “企业宪法”，全文共6章103条，长达16000多字。它详细规定了华为的基本组织目标和管理原则，明确了企业的发展战略和核心价值观，是华为所有管理制度的起源，也是所有华为人的行动准则。
《华为基本法》颁布之后，任正非还是觉得不够。为了重塑华为的管理体系和流程，任正非将眼光放向国外，希望引进国际领先企业的经验，进行更深入的改革。
从1997年开始，华为陆续与IBM、韬睿、合益、普华永道、德勤、盖洛普、甲骨文等等国际一流管理咨询公司合作，邀请他们全面诊断自己的管理流程、员工股权计划、人力资源制度、财务制度和质量制度。
这年年底，任正非还亲赴美国，一口气考察了休斯顿电子、朗讯、惠普、IBM等多家企业。最终，任正非看中了IBM的管理体系，决定斥资40亿人民币，进行全面学习。
1998年8月，华为召开了誓师大会，全面启动了与IBM合作的“IT策略与规划” (IT S&P) 项目，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。
不久后，第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为，引起行业震动。
为了项目能够成功推进，任正非专门抽调了300多名华为内部骨干，全程配合变革。任正非撂下狠话：“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。
后来，随着项目的推进，华为逐渐建立起了现代化的公司治理模式，实现了流程的规范化、财务的清晰化、研发的高效化，完成了从粗狂型扩张向精细化管理的转变。这些脱胎换骨的变化，为华为后续二十多年的高速发展奠定了坚实的基础。
▉ 产品多元化，市场全球化1995年，任正非也对华为的产品和市场战略进行了调制。
首先，产品方面。为了避免在程控交换机上走入死局，华为紧跟国际趋势，开始朝产品多元化方向发展。
1996年，华为成立了新业务部，主要做会议电视系统，光传输和数据通信。后来，这个新业务部发展成为三个部门，分别是多媒体业务部，传输业务部和数据通信业务部。
除了有线通信之外，华为还看准无线通信的发展潜力，启动了2G/3G的研究。1997年，华为正式推出了GSM的解决方案。
为了支撑企业的业务发展，招揽更多人才，华为在1995年先后成立了上海和北京研究所。
任正非视察北京研究所时，曾经和时任所长刘平有过这么一段对话——
任：“刘平，你这里怎么才这么一点人呀，我不是叫你多招一些人吗?”
刘小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”
任很生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”
没想到，正是任正非招来“洗沙子”的这帮人，最终构建了华为庞大的产品研发体系。1996年至2006年，数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。
除了拓宽产品研发路线之外，华为还在1996年举起了全球化的大旗。
华为最先突破的，是香港市场。
1996年，华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订了一个价值3600万元的综合性商业网合同，将C&C08卖入香港市场，并且开通了多项内地没有的新业务。
1997年，中国和俄罗斯达成全面战略合作伙伴。华为瞅准时机，进军东欧的俄罗斯和独联体国家市场。1997年6月，华为成立子公司贝托华为。
然而，不久后全球经济危机爆发，独联体市场全面陷入停滞，华为数年没有收获，直到2000年，华为获得了乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两个项目，才算有了进账。
到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，成为独联体市场最大的通信设备供应商。
除了东欧独联体市场之外，华为还全面进军了亚非拉地区。
这些地区经济落后，疾病流行，有很多国家还常年处于战乱状态，发达国家设备商一般不太愿意进入这块市场。
华为的员工吃苦耐劳，克服语言障碍和文化差异，很快赢得了用户的信任，市场突飞猛进。
在亚非拉积累了丰富的项目经验之后，华为开始重点进攻欧洲市场。
欧洲是阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚等老牌顶尖设备商的老家，市场当然不会轻易让华为染指。
华为还是从欧洲的偏远、贫困、落后国家入手，通过远低于竞争对手的报价，细致全面的服务，实现个别项目的突破。然后，华为通过这些项目建立起来的口碑，再突破更多的项目。
2004年12月，华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的WCDMA 3G合同，成功切入了欧洲高端市场。
项目签字现场
不久后，法国、德国、英国等欧洲主流市场，纷纷向华为打开了大门。
在华为坚持不懈的国际化努力下，2006年，华为销售收入达到656亿人民币，其中海外销售额所占比例突破65%。这意味着，华为的全球化战略取得了初步胜利。
▉ 内忧外患，最危急的时刻进入21世纪之后，全球经济发生了剧烈的动荡。IT泡沫的破灭，给包括通信设备市场在内的全球科技产业，带来了巨大的冲击。
2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%。大量的科技企业*，整个行业进入寒冬。
2001年3月，任正非曾经在企业内刊上发表了那篇著名的文章——《华为的冬天》，预示了即将到来的危机，并号召员工做好准备。
随着时间的推移，华为面临的局面，果然变得越来越严峻。
一方面，任正非在CDMA和小灵通上接连做出错误判断，导致竞争对手弯道超车，从中获取了大量的利润，缩小了与自己之间的差距。
另一方面，“港湾事件”和“思科事件”接连发生，给华为带来了生死存亡的威胁。
港湾事件，源于华为2000年左右启动的内部创业计划。
当时，华为鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为的代理商。任正非没想到，自己重点培养的接班人李一男也加入到这个计划中。他通过股份回购，拿到了价值1000万的设备，北上创办了港湾网络。
不久后，李一男凭借自己的技术能力，开始带队自研数通产品，并在市场上获得成功。当时，他还从华为挖人，补充进自己的研发团队。
2002年，华为收回了港湾网络的代理权。性格孤傲的李一男，正式向华为宣战。
2003年，港湾网络击败UT斯达康，成功收购了华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技。当时，李一男打算去纳斯达克上市，准备借助资本的力量来打垮华为。
2004年，华为成立“打港办”，誓言不惜一切打压港湾网络。港湾到哪里，华为就跟到哪里，港湾卖什么产品，华为就白送什么产品。
在华为的“焦土”政策打压之下，港湾网络上市失败。2006年6月，港湾网络被华为收购，李一男回到华为，担任首席电信科学家、副总裁。（2008年。李一男又再次离开华为，2017年因内幕交易被判入狱。）
尽管华为取得了这场内战的胜利，但是损失不菲，消耗了大量的资金和精力。
相比“港湾事件”，“思科事件”更为致命。
2003年1月22日，也就是中国农历新年的9天前，美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。
思科提交的起诉书长达77页，内容包括专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。如果完全按照思科提出的赔偿方案，华为预计需要赔偿上百亿美元，直接**。
诉讼事件发生后，很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来，观望事态的发展。
这段时间，由于压力过大，任正非的抑郁症开始复发，每晚失眠、大哭，情绪低落。这一年，任正非还差点以75亿美元将华为卖给摩托罗拉。幸运的是，新任的摩托罗拉CEO认为华为报价太高，放弃了该笔交易。
当时，任正非委派郭平全权负责诉讼事宜。很快，华为就开始了自己的反击。
2003年，华为与思科的竞争对手3Com公司合作，成立了一家合资公司——华为3COM（华为三康公司），专注于企业数据网络解决方案的研究。
3Com公司CEO专程作证，华为没有侵犯思科的知识产权。
2003年10月1日，华为与思科达成了初步协议，双方接受第三方专家审核，并将官司暂停6个月。后来，检查结果表明，华为并不存在侵权行为。
2004年7月28日，双方签署了一份协议，达成和解。
华为接连遭遇外部事件，严重影响了自身的现金流。为了能够平安度过危机，华为进行了几次重大的业务调整。
首先，华为卖掉了自己最大的子公司安圣电气（Avansys），换取了7.5亿美金。
安圣电气的前身，就是前文提到过的莫贝克公司。1996年，华为将其电源事业部并入到了莫贝克。后来，莫贝克更名为安圣电气，正式独立。
2000年左右，安圣电气逐渐成为中国通信能源领域的领头羊，其中电源市占率达到40％，监控设备则有50％～60％。2001年，安圣电气被华为以7.5亿美金的价格，卖给了全球能源巨头艾默生。
2006年，华为又以8.82亿美元，将华为3COM的49%股份悉数出售给3COM。不久后，华为3COM（H3C）正式更名为杭州华三通信技术有限公司。
